Tại sao người Đức làm việc ít mà năng suất cao nhất thế giới?Mỹ vẫn được xem là nước có nền khoa học kỹ thuật tiên tiến, năng suất lao động cao trên thế giới. Thế nhưng gần đây, ngay cả người Mỹ cũng phải cảm thấy nể phục người Đức khi biết rằng người Đức có kỷ luật lao động tốt và năng suất lao động rất cao.
Khi người Mỹ cũng như thế giới nghĩ về nước Đức, những ký ức về chiến tranh thế giới thứ 2 và chủ nghĩa phát xít Hitler thường ngay lập tức xuất hiện. Thế nhưng, một điều nữa mà thế giới phải công nhận, đó là nước Đức chính là cái nôi của nền công nghiệp châu Âu, là nhà sản xuất hàng đầu các sản phẩm chất lượng cao xuất sang các nước trên thế giới. Chính nước Đức đã cứu khu vực đồng Euro thoát khỏi đổ vỡ vào năm 2012 khi khủng hoảng tài chính nổ ra. Người lao động Đức cũng được bảo vệ tốt nhất và có thời gian làm việc ít hơn so với người lao động của các nước. Họ làm việc trung bình 35 giờ mỗi tuần nhưng lại có năng suất lao động cao hơn nhiều so với thế giới. Lý do nằm ở đâu? 1. Giờ làm việc nghĩa là giờ làm việc Một chân lý rất đơn giản, nhưng không phải nền sản xuất nào cũng “thấu” được chân lý này. Trong văn hóa doanh nghiệp của Đức, khi một công nhân làm việc, họ chuyên tâm vào công việc hơn là bất cứ một thứ gì khác. Lướt facebook, tán chuyện với đồng nghiệp và sau đó vẽ lăng nhăng ra giấy khi thấy sếp bước vào phòng đều bị xem là những hành vi không thể chấp nhận đối với người lao động ở Đức. Đối với các nước công nghiệp khác, thói quen chuyên tâm công việc có thể được rèn giũa qua người quản lý nhưng đối với người Đức, đây được xem như bản tính vốn có. Trong bộ phim tài liệu “Hãy biến tôi thành một người Đức” của BBC, một phụ nữ Đức trẻ đã lý giải cú sốc văn hóa mà cô gặp phải trong một chuyến trao đổi công việc ở Anh: “Tôi đến Anh trong một chuyến trao đổi công tác…Tôi ở trong văn phòng và thấy người ta nói chuyện suốt cả buổi về những thứ rất riêng tư, chẳng hạn như tối nay bạn sẽ làm gì, rồi họ uống café suốt cả buổi”. Người Đức không như vậy và họ cảm thấy ngạc nhiên về những điều đó. 2. Đánh giá cao việc hướng tới mục tiêu, làm việc trực tiếp Văn hóa doanh nghiệp Đức có tính tập trung cao và giữ các mối liên lạc công việc trực tiếp. Các công nhân có thể trực tiếp phản ánh với giám đốc về một sản phẩm, sử dụng ngôn ngữ công việc một cách thẳng thắn mà không phải đề cao những ngôn từ văn hoa lịch sự mất thời gian. Chẳng hạn, một người Mỹ sẽ nói: “Thật tuyệt vời nếu anh có thể nộp báo cáo cho tôi trước 3 giờ chiều”. Trong khi đó, một người Đức sẽ nói: “Tôi cần báo cáo trước 3 giờ chiều”. 3. Cuộc sống ngoài công việc Chính vì giờ làm việc được tập trung vào công việc nên giờ nghỉ đối với người Đức cũng thực sự là giờ nghỉ. Người Đức thường quan niệm sự tách bạch giữa công việc và cuộc sống riêng tư. Thậm chí chính phủ Đức còn đang xem xét một lệnh cấm những thư điện tử liên quan đến công việc được gửi cho người làm sau 6 giờ chiều, nhằm tránh sự lạm dụng các phương tiện điện tử làm ảnh hưởng đến giờ nghỉ của nhân viên. Nhờ có năng suất lao động cao, người Đức cũng được hưởng nhiều ngày nghỉ mà vẫn được trả lương, lên tới 25 – 30 ngày/năm. Nới rộng số ngày nghỉ được trả lương nghĩa là các gia đình có thể sắp xếp thời gian tới gần cả tháng ở bên nhau, cùng đi du lịch mà không phải bận tâm nhiều với công việc. Và đây cũng là cách để họ sẽ chú tâm với công việc, nâng cao năng suất lao động hơn sau mỗi kỳ nghỉ. Tại sao người Đức làm việc ít mà năng suất cao nhất thế giới?Mỹ vẫn được xem là nước có nền khoa học kỹ thuật tiên tiến, năng suất lao động cao trên thế giới. Thế nhưng gần đây, ngay cả người Mỹ cũng phải cảm thấy nể phục người Đức khi biết rằng người Đức có kỷ luật lao động tốt và năng suất lao động rất cao. Khi người Mỹ cũng như thế giới nghĩ về nước Đức, những ký ức về chiến tranh thế giới thứ 2 và chủ nghĩa phát xít Hitler thường ngay lập tức xuất hiện. Thế nhưng, một điều nữa mà thế giới phải công nhận, đó là nước Đức chính là cái nôi của nền công nghiệp châu Âu, là nhà sản xuất hàng đầu các sản phẩm chất lượng cao xuất sang các nước trên thế giới. Chính nước Đức đã cứu khu vực đồng Euro thoát khỏi đổ vỡ vào năm 2012 khi khủng hoảng tài chính nổ ra. Người lao động Đức cũng được bảo vệ tốt nhất và có thời gian làm việc ít hơn so với người lao động của các nước. Họ làm việc trung bình 35 giờ mỗi tuần nhưng lại có năng suất lao động cao hơn nhiều so với thế giới. Lý do nằm ở đâu? 1. Giờ làm việc nghĩa là giờ làm việc Một chân lý rất đơn giản, nhưng không phải nền sản xuất nào cũng “thấu” được chân lý này. Trong văn hóa doanh nghiệp của Đức, khi một công nhân làm việc, họ chuyên tâm vào công việc hơn là bất cứ một thứ gì khác. Lướt facebook, tán chuyện với đồng nghiệp và sau đó vẽ lăng nhăng ra giấy khi thấy sếp bước vào phòng đều bị xem là những hành vi không thể chấp nhận đối với người lao động ở Đức. Đối với các nước công nghiệp khác, thói quen chuyên tâm công việc có thể được rèn giũa qua người quản lý nhưng đối với người Đức, đây được xem như bản tính vốn có. Trong bộ phim tài liệu “Hãy biến tôi thành một người Đức” của BBC, một phụ nữ Đức trẻ đã lý giải cú sốc văn hóa mà cô gặp phải trong một chuyến trao đổi công việc ở Anh: “Tôi đến Anh trong một chuyến trao đổi công tác…Tôi ở trong văn phòng và thấy người ta nói chuyện suốt cả buổi về những thứ rất riêng tư, chẳng hạn như tối nay bạn sẽ làm gì, rồi họ uống café suốt cả buổi”. Người Đức không như vậy và họ cảm thấy ngạc nhiên về những điều đó. 2. Đánh giá cao việc hướng tới mục tiêu, làm việc trực tiếp Văn hóa doanh nghiệp Đức có tính tập trung cao và giữ các mối liên lạc công việc trực tiếp. Các công nhân có thể trực tiếp phản ánh với giám đốc về một sản phẩm, sử dụng ngôn ngữ công việc một cách thẳng thắn mà không phải đề cao những ngôn từ văn hoa lịch sự mất thời gian. Chẳng hạn, một người Mỹ sẽ nói: “Thật tuyệt vời nếu anh có thể nộp báo cáo cho tôi trước 3 giờ chiều”. Trong khi đó, một người Đức sẽ nói: “Tôi cần báo cáo trước 3 giờ chiều”. 3. Cuộc sống ngoài công việc Chính vì giờ làm việc được tập trung vào công việc nên giờ nghỉ đối với người Đức cũng thực sự là giờ nghỉ. Người Đức thường quan niệm sự tách bạch giữa công việc và cuộc sống riêng tư. Thậm chí chính phủ Đức còn đang xem xét một lệnh cấm những thư điện tử liên quan đến công việc được gửi cho người làm sau 6 giờ chiều, nhằm tránh sự lạm dụng các phương tiện điện tử làm ảnh hưởng đến giờ nghỉ của nhân viên. Nhờ có năng suất lao động cao, người Đức cũng được hưởng nhiều ngày nghỉ mà vẫn được trả lương, lên tới 25 – 30 ngày/năm. Nới rộng số ngày nghỉ được trả lương nghĩa là các gia đình có thể sắp xếp thời gian tới gần cả tháng ở bên nhau, cùng đi du lịch mà không phải bận tâm nhiều với công việc. Và đây cũng là cách để họ sẽ chú tâm với công việc, nâng cao năng suất lao động hơn sau mỗi kỳ nghỉ. Câu chuyện thú vị của người Trưởng tàu và một khách đi tàu với nhiều ý nghĩa cuộc sống. Dành 5 phút để đọc và cảm nhận fan nhé
- Ê, chú kia, đứng lại! * Dạ. - Đi đâu đấy? * Em... em sang toa bên cạnh. - Đề nghị chú cho kiểm tra vé. * Dạ... Dạ thưa... em không có. - Không có vé hả? Vậy mang tiền không? * Thưa anh, tiền thì em nhiều lắm. Đây. - Ủa, nhiều thật. Vậy sao không mua? * Dạ, mua thì ngoài tiền ra, còn mất một thứ mà em tiếc lắm. - Thứ gì? * Thưa trưởng tàu, đó là thời gian chờ đợi. - Hừm. Đã muốn đi tàu thì phải mua vé, đã mua vé thì phải chờ đợi, cả thế giới đều vậy kia mà. * Thưa anh, nhưng giờ đây thế giới đã đổi khác. - Khác ở chỗ nào? * Ở chỗ ai cũng biết, chờ đợi là quãng thời gian ngớ ngẩn nhất của một con người, hay thậm chí, một quốc gia. - Ý chú mày sao? * Em đã suy nghĩ và ngẫm ra thế này anh ạ: Từ bé tới giờ, em đã chờ đợi không biết bao nhiêu chuyện rồi. - Ví dụ? * Lúc nhỏ chờ mẹ cho quà, lớn lên chờ cô giáo khen, lớn lên nữa chờ thi tốt nghiệp, tốt nghiệp xong chờ vào đại học, đại học xong chờ được phân công, phân công rồi chờ một ông sếp tốt... - Sao nữa? * Tốt rồi chờ hy vọng tốt hơn... chờ, chờ... xin hỏi anh câu này: Cuộc sống là sân ga hay đường tàu? - Theo ta thì sân ga. * Đúng thế. Vậy mà em, bạn bè em, bạn của bạn bè em... hầu như suốt đời cứ loay hoay ở giữa, cứ chờ hết cái nọ tới cái kia. - Kể cả những cái không bao giờ tới. * Đúng vậy. Đặc biệt những thứ không bao giờ tới lại được chờ với một khát vọng sốt ruột bao la. - Nếu chú gọi xã hội là một nhà ga vĩ đại. * Thì nó chỉ vĩ đại khi đấy là ga cuối cùng. Tất cả các ga còn lại đều là ga xép. - Dựa vào đâu chú nói thế? * Dựa vào sự quan sát của em: Hễ cứ bước ra đường, em lại thấy nhan nhản những người chờ trong hàng nước, trong tiệm cà phê, trong cơ quan, trong văn phòng... Người ta chờ trong lúc làm, trong lúc ăn, trong lúc trò chuyện. - Chờ trong... lúc chờ. * Người ta chờ cấp trên, chờ bè bạn, chờ cha mẹ, chờ xét duyệt và chờ cả... chính người ta. Chờ nhiều tới lúc nhiều người tưởng chờ là đi mới lạ. - Cái đấy ta biết. Thiếu gì ông trên tàu giật mình tỉnh dậy thấy mình vẫn còn nguyên chỗ... hôm qua. * Có nhiều thứ để đo sự văn minh. Em thì thích tính số lượng người chờ. Lượng đó càng ít thì cuộc sống chúng ta càng phát triển. - Tôi biết. * Em sợ nhất những người chờ mà chẳng biết chờ gì. Và sợ hơn nữa những người chờ để tới bến sau... chờ tiếp. - Kinh nhỉ. * Câu hỏi đơn giản "còn chờ gì nữa" là một câu mà nhiều người chúng ta không dám trả lời. - Vì sao? * Vì thâm tâm ai cũng biết, con người chỉ nhận được những gì xứng đáng mà thôi, trong khi phần lớn cứ mong được các thứ phải là hơn thế. - Hậu quả? * Là rất nhiều cá nhân cứ chờ trong... vô vọng. Họ không chịu lao động, không chịu suy nghĩ, họ chỉ tin vào một thứ duy nhất: Vận may. - Nói chuyện với chú cũng vui. Mấy chục năm là trưởng tàu, tôi cũng thấy cả ngàn khách cứ tới sân ga là chần chừ không chịu xuống. * Bởi vì họ không quen với cảm giác đến. Họ chỉ quen với cảm giác lên tàu. - Theo chú, chân lý của vấn đề là chúng ta phải rút ngắn thời gian chờ trong mọi việc. * Đơn giản có thế. Nhưng thực ra lại không đơn giản chút nào, vì có nhiều thứ đang chờ mà vẫn cứ làm như đang di chuyển. - Phải. Thậm chí có đoàn tàu đứng im trên sân ga mà vẫn kéo còi. * Cho nên cuộc đấu tranh rút ngắn sự chờ đợi là cuộc đấu tranh còn rất gay go, vì ai cũng dễ mang ảo giác là mình đang thừa vận tốc, mặc dù đã lâu rồi ta vẫn... ngồi im. - Tệ hơn nữa, nằm im! Nhưng này, có phải như thế mà chú quyết định đi lậu vé không? * Vâng. Em thà bị phạt còn hơn đến nơi thì đã muộn. - Chú chỉ nghĩ một mà không nghĩ hai. Chú sẽ ra sao khi bước xuống sân ga một mình khi toàn bộ hành khách còn đang... xếp hàng mua vé. * Em ra sao ư? Cũng có khi... em chết. Không phải vì đói (trên tàu có bán thức ăn, dù kém vệ sinh và hơi đắt!) nhưng em sẽ chết vì... cô đơn. Nhưng có sao đâu anh. Thà là người khách đầu tiên, còn hơn là người khách cuối cùng. Doanh nhân Nguyễn Mạnh Hùng khẳng định "Cách tốt nhất để thành công tiếp là xóa đi thành công của mình" “Cách tốt nhất để thành công tiếp là xóa đi thành công của mình, khởi tạo những chân trời mới, những thách thức mới”, ông Nguyễn Mạnh Hùng, Tổng giám đốc Viettel nói về con đường mà Viettel đã chọn để tiếp tục phát triển thành một công ty toàn cầu. Gia nhập thị trường di động năm 2004, chỉ 4 năm sau, Viettel Mobile đã đứng đầu thị trường về số lượng thuê bao và giữ vững vị trí này đến tận hôm nay. Viettel sẽ làm gì tiếp theo để duy trì ngôi vương sau bước phát triển thần kỳ đó? Mang băn khoăn này hỏi ông Nguyễn Mạnh Hùng, Tổng giám đốc Viettel, dù không hề lạ lẫm với binh pháp “nghĩ khác, làm khác” của người Viettel, nhưng chúng tôi vẫn không khỏi bất ngờ với câu trả lời của ông: “Xóa đi và khởi tạo một việc khác!”. Mỉm cười trước vẻ ngạc nhiên của chúng tôi, ông Hùng phân tích, quy luật của thời đại này là tốc độ và sáng tạo, lợi nhuận lớn chỉ được sinh ra từ lợi thế của người dẫn đầu xu hướng, khi xu hướng mới trở thành bình thường mà ai cũng có thể làm được, thì lợi thế đó biến mất. Vì vậy, một sản phẩm tốt nhất cũng chỉ tồn tại không quá 10 năm. “Điều đó có nghĩa là, tất cả những gì đang giúp Viettel thành công, thì 10 năm nữa sẽ biến mất. Nếu Viettel không liên tục sáng tạo, đổi mới, không có tầm nhìn xa, thì không những không còn là một công ty thành công, mà sẽ biến mất trên thị trường”, ông Hùng nhắc lại điều mà ông đã nhiều lần nói với hơn 25.000 nhân viên của mình và cho biết, người Viettel đã “nghĩ khác” cho tương lai 10 - 20 năm sau của mình. Nghĩ đến những thứ… ngoài alo Theo ông Hùng, doanh thu từ thoại vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong doanh thu của Viettel Mobile, nhưng trong cuộc đua mới, nếu không làm khác, Viettel sẽ chết. Điều này xuất hiện trong suy nghĩ của Viettel khi Viber cung cấp dịch vụ nhắn tin, gọi điện miễn phí, khiến doanh thu ngành viễn thông giảm mạnh. “Lúc đầu, Viettel cũng thấy lo, nhưng sau nhận thấy đây là cú đánh mạnh làm mình tỉnh ngủ. Lâu nay mình sống bằng alo (thoại), nhưng giờ doanh thu từ đây bằng không tức là mình phải đổi nghề. Mà đổi nghề thì mới thực sự chuyển mình và trở thành người khác”, ông Hùng nói. Nhưng thay đổi như thế nào khi doanh thu của Công ty vẫn phụ thuộc lớn vào thoại? Câu trả lời của Viettel là đưa viễn thông, công nghệ thông tin vào mọi ngõ ngách của đời sống xã hội, để bù đắp doanh thu từ thoại. Rồi ông Hùng say sưa nói về hàng loạt giải pháp đã được Viettel đưa ra nhằm tăng độ phủ của viễn thông, công nghệ thông tin. Chẳng hạn, dịch vụ gắn sim 3G vào đồng hồ để đo nhịp tim, các thông số sức khỏe của người dùng. Kết quả thu được sẽ được truyền về trung tâm và được so sánh với kết quả tháng trước, năm trước, sau đó tính toán theo công thức của bác sĩ để giúp người dùng điều chỉnh chế độ thuốc men. Trong tương lai, dịch vụ viễn thông sẽ không chỉ dừng lại ở đó, mà sẽ bao gồm cả việc gắn sim 3G vào xe ô tô để bật trước máy lạnh lúc trời nóng, theo dõi lịch trình của con cái... Từ nay đến năm 2020, qua hệ thống cáp quang siêu băng rộng, Viettel sẽ cung cấp đến hàng triệu hộ gia đình dịch vụ truyền hình trả tiền theo yêu cầu, với những chương trình phổ cập kiến thức nông nghiệp, dạy học cho trẻ em được đóng gói lại và có thể xem lại trên hệ thống... “Nếu làm được như thế, thì doanh thu của ngành viễn thông sẽ không chỉ chiếm 3 - 4% GDP nữa, mà là 10 - 15% GDP”, ông Hùng khẳng định. Một sáng thức dậy sẽ trở thành Microsoft Để thực hiện kế hoạch đưa viễn thông, công nghệ thông tin vào mọi ngõ ngách của đời sống xã hội, Viettel phải đặt chân vào lĩnh vực mới là công nghệ - thông tin. Ông Hùng thừa nhận, ông cũng như người Viettel rất băn khoăn khi nhảy vào lĩnh vực này và không biết bao giờ Viettel mới bằng được FPT, chứ chưa nói đến Microsoft. Nhưng nếu không bằng Microsoft, thì chẳng nên nhảy vào làm gì. Theo phân tích của ông Hùng, Microsoft rất giỏi, rất chuyên nghiệp. Họ viết ra các phần mềm mà khi sử dụng thì một năm chỉ lỗi một lần vì họ làm sản phẩm rất kỹ. Khi phần mềm bị hỏng, họ đưa vào quy trình nghiên cứu chuyên nghiệp, qua nhiều công đoạn và 3-6 tháng sau trả lại cho khách hàng một bản vá. Khi tham gia viết phần mềm, tất nhiên Viettel sẽ không chuyên nghiệp bằng Microsoft, phần mềm viết ra lỗi 5 lần trong năm đầu tiên. Nhưng khi phần mềm của Viettel hỏng, khách hàng chỉ cần gọi điện là cả bộ máy lập trình viên, dù lúc nửa đêm, vào dịp cuối tuần hay đang đi nghỉ, đều lập tức xử lý và đưa ra bản vá ngay hôm sau. Tình huống này sẽ khiến khách hàng ngạc nhiên lắm, vì nó nhanh hơn, thân thiện hơn và vì vậy Viettel sẽ… giỏi hơn Microsoft. Sau ngạc nhiên ấy, khách hàng có thể sẽ yêu cầu các tính năng mới và hôm sau, nhân viên Viettel sẽ mang đến đúng thứ đó, khiến họ càng thấy quý sản phẩm của Viettel. “Sau một đêm thức dậy, chỉ cần thay đổi cách làm, mà dùng đúng cách làm phù hợp với người Việt, thì Viettel đã hơn Microsoft rồi. Hơn Microsoft ở chỗ, Viettel đã làm khác Microsoft, không tắt điện thoại vào 5h chiều, cuối tuần và kỳ nghỉ. Bằng sự khác biệt đó, Viettel có thể tự tin sánh vai với ông lớn”, ông Hùng nói. Với FPT, ông Hùng không phải là Trương Gia Bình, người Viettel 20 năm trước cũng chưa viết phần mềm như lính FPT. Nếu săn đầu người của FPT, thì họ cũng sẽ không về Viettel. Vậy phải làm thế nào? Câu trả lời chỉ xuất hiện khi ông Hùng và Viettel cùng nghiên cứu và phân tích cách làm của FPT. Theo đó, FPT cơ bản làm các dự án công nghệ thông tin cho khách hàng là nhà đầu tư. Các địa phương, bộ, ngành, doanh nghiệp phải mua máy tính, phần mềm, hệ điều hành để chạy và phải có một đội ngũ vận hành. Trong khi đó, công nghệ thông tin thay đổi rất nhanh, 3-5 năm phải thay mới một lần. Viettel nghĩ ra cách bỏ tiền đầu tư hệ thống đó, phát triển phần mềm, đặt tại Viettel, biến công nghệ thông tin trở thành dịch vụ như dịch vụ viễn thông và thu tiền dịch vụ của khách hàng. Chỉ khi nhìn ra “cửa sống” ấy, Viettel mới thành lập mảng công nghệ thông tin. Ngoài ra, FPT chủ yếu cung cấp các dịch vụ cho hàng loạt doanh nghiệp. Viettel không có “cửa sống” nếu cũng làm vậy. Viettel nghĩ rằng, tài sản lớn nhất của doanh nghiệp chính là cách mà ông giám đốc điều hành doanh nghiệp đó. Vì thế, Viettel “may đo” các phần mềm đúng theo cách điều hành của từng vị giám đốc. Cách làm này phù hợp với triết lý “mỗi khách hàng là một cá thể” của Viettel. Ông Hùng cho biết, điểm khác biệt thứ ba của Viettel là có mạng viễn thông và rất hiểu viễn thông, nên có thể phát triển những phần mềm trên mobile rất tốt. Vì vậy, dù nhảy vào công nghệ thông tin muộn, nhưng Viettel vẫn tự tin như lúc nhảy vào thị trường di động 10 năm trước để cạnh tranh với VNPT. Không mắc kẹt trong bất ổn Chuyện “nghĩ khác, làm khác” của Viettel trong đầu tư ra nước ngoài của Viettel cũng được ông Hùng kể lại qua câu chuyện chuẩn bị đầu tư vào Ukraine, đất nước đang xảy ra bất ổn về chính trị. “Thời điểm này, ai cũng nghĩ, đầu tư vào Ukraine là rủi ro. Nhưng Viettel nghĩ, viễn thông như bánh mỳ, thời nào cũng cần. Hơn nữa, khi thấy đánh nhau, trong khi cả làng bỏ chạy vì sợ vạ lây, thì mình đến chẳng phải cạnh tranh với ai, cơ hội càng lớn”, ông Hùng phân tích. Mặt khác, trong tình hình bất ổn, Ukraine sẽ “đói” đầu tư nước ngoài. Nếu Viettel đến vào lúc đó và chìa bàn tay mình ra thì họ sẽ rất trân trọng và Viettel sẽ đầu tư thuận lợi. Theo kinh nghiệm của Viettel, khi đầu tư ra nước ngoài, cái khó nhất là giành được thiện cảm của chính quyền và người dân sở tại. Câu chuyện của ông Hùng khiến chúng tôi nhớ lại thời điểm Viettel đầu tư vào Haiti năm 2010. Khi hợp đồng giữa hai bên chưa được ký kết thì động đất xảy ra và có ý kiến cho rằng, đầu tư vào đây rất rủi ro. Nhưng lãnh đạo Viettel lại cho rằng, sau thảm họa, sự hồi sinh rất mạnh mẽ. Hiện nay, Viettel được người dân Haiti rất trân trọng, vì cho rằng, “trong khi động đất, dịch tả hoành hành, ai cũng chạy đi, thì Viettel lại đến”. Viettel đã thành công trong đầu tư ra nước ngoài từ suy nghĩ “khác người” đó. Thời điểm này, Viettel bắt đầu bước sang tuổi 26, Viettel Telecom sang tuổi 11, vị thuyền trưởng của Viettel luôn nhắc mỗi người Viettel rằng, khi đã thành công, ai cũng có xu thế tìm kiếm sự an toàn. Nhưng để phát triển lên một tầm cao mới, phải đương đầu với thử thách, dám mơ ước xa hơn hiện thực, đặt mục tiêu cao hơn mức tiêu chuẩn, nhìn ra những thứ chưa ai thấy, dám làm những việc chưa ai làm... “Viettel từng không bị mắc kẹt trong nghèo nàn, khó khăn và thất bại để trở thành một công ty lớn nhất Việt Nam, thì cũng sẽ không để bị mắc kẹt trong thành công để trở thành một công ty hàng đầu thế giới. Cách tốt nhất để thành công tiếp là xóa đi thành công của mình và khởi tạo những thách thức mới. Hãy nhìn thế giới, nhìn viễn thông khác đi và hành động khác để Viettel tiếp tục phát triển thành một công ty toàn cầu, một công ty hàng đầu trên thế giới về viễn thông và công nghệ thông tin”, ông Hùng khẳng định con đường mà Viettel đã chọn. Theo Hữu Tuấn Baodautu.vn Cách đây 5 năm, vào ngày 25/9/2009, tân Tổng giám đốc Viettel Nguyễn Mạnh Hùng - khi đó là Phó tổng giám đốc - đã có một cuộc giao lưu thú vị với Câu lạc bộ học viện Lãnh đạo FPT - FLI Club.
Tại đây, ông Nguyễn Mạnh Hùng đã chia sẻ nhiều câu chuyện đáng chú ý về chiến lược kinh doanh của Viettel, cũng như những trải nghiệm được ông rút ra sau những tháng năm trên thương trường. Các câu hỏi trong cuộc giao lưu do ông Nguyễn Thành Nam - khi đó đang giữ cương vị Tổng giám đốc FPT - cùng các nhà quản lý cấp cao tại FPT cùng đưa ra. Để bạn đọc hiểu rõ hơn về chân dung tân Tổng giám đốc Viettel, chúng tôi giới thiệu lại nội dung cuộc giao lưu này. Chào anh Hùng, hôm nay FPT rất vinh hạnh được đón tiếp anh tại đây với sự tham dự của nhiều anh chị lãnh đạo từ các công ty trong tập đoàn FPT, cùng các thành viên thân thiết của FLI Club. Xin mời anh có một vài lời? Chào các bạn. Ngày hôm nay tôi đến nói chuyện với FPT cũng là một vinh dự lớn cho chúng tôi. Khi tôi đến đây có nhiều người thắc mắc. Viettel và FPT là hai đối thủ cạnh tranh nhau tại một số lĩnh vực, Viettel lại đến nói chuyện với FPT như vậy là hiện tượng lạ. Viettel coi FPT là hiện tượng của Việt Nam, mặc dù Viettel rất khác FPT. Viettel có định nghĩa rằng những người nào làm khác mình là giỏi hơn mình. Vì sao Viettel lại nghĩ thế, vì Viettel nghĩ rằng làm cái khác tức là giỏi. Một ngày đẹp trời nọ nếu có một người đến hỏi “Vì sao ông không lập một công ty để đánh lại FPT đi”, tôi nghĩ lại thấy nếu bây giờ làm một công ty để đánh lại FPT chắc tôi cũng đủ tiền làm, nhưng làm để làm giỏi như FPT thì chắc là không có cửa. Viettel chỉ có một cửa duy nhất để hơn được FPT là làm cái khác đi. Vì vậy, tôi cũng không sợ bị “lộ bài”. Thậm chí còn cố tình lộ? Tại Viettel có nhiều quan điểm, và chúng tôi có đặt câu hỏi liệu chiến lược thì có học được không, và kết luận rằng chiến lược là không thể học nhau được. Vì thứ nhất, chiến lược của mỗi công ty gắn rất nhiều vào văn hóa của công ty. Một chiến lược mà không phù hợp về văn hóa thì rất khó triển khai.Thứ hai, chiến lược cũng liên quan tới tầm nhìn. Trong cuộc sống chúng ta không có tầm nhìn đúng hay tầm nhìn sai, mà có rất nhiều tầm nhìn đúng, chỉ có điều khác nhau, vì là từ các công ty khác nhau. Vì thế chiến lược cũng khác nhau. Thứ ba, khi bàn chuyện chiến lược thì phải bàn về cái gốc của chiến lược. Chiến lược nếu sao chép mà không hiểu cái gốc thì không thể triển khai được. Vì vậy, Viettel sẵn sàng chia sẻ chiến lược của mình cho các đối thủ. Tôi xin kể một câu chuyện. Thời gian trước khoảng 2005, 2006 Viettel tìm được một câu “Nông thôn bao vây thành thị” từ sách của Mao Trạch Đông và quyết định áp dụng chiến lược “Nông thôn bao vây thành thị”. Từ đó chúng tôi bỏ thành phố, về đầu tư tại nông thôn. Lắp đặt các trạm tại nông thôn rất tốn kém, đầu tư khó khăn dù cũng chưa biết liệu có thuê bao nào không. Tuy nhiên chiến lược này cuối cùng đã rất thành công vì thứ nhất, nhờ đó mà điện thoại di động đã trở thành thứ bình dân. Mà ở nước mình, giới bình dân có tới 70% ở nông thôn. Thứ hai, ở thành phố người dùng không phân biệt được sự khác biệt giữa các nhà mạng. Ví dụ MobiFone đã làm mười mấy năm tại thành phố, Viettel có làm khác biệt, làm tốt tại thành phố cũng không ai nhận ra. Về nông thôn thì hoàn toàn khác hẳn. Ở nông thôn không có sóng MobiFone, Viettel lại có. Người dân sẽ cảm nhận rằng “A, ông này ở đây còn có sóng thì chắc hẳn ở thành phố còn tốt hơn”. Vậy là người ta có ấn tượng về Viettel rất tốt, từ đó mà Viettel đã rất thành công. Sau khi Viettel đã thành công tại nông thôn rồi thì các nhà mạng khác đã quay về nông thôn để làm. Vậy là họ đã chậm hơn Viettel từ một năm rưỡi đến hai năm. Sau khi các nhà mạng khác về nông thôn thì Viettel lại không đầu tư vào nông thôn nữa mà lại quay lại thành phố để làm. Khi đó thì câu chuyện đã khác. Từ câu chuyện này tôi muốn nói rằng, chiến lược chỉ học được nhau về mặt tư tưởng, nhận thức chứ bắt chước nhau là khó. Thật ra bàn chuyện hơn kém thì rất khó, mà chúng ta đang nói về cái khác biệt. Nhân đây xin giới thiệu với anh Hùng rằng ở đây có rất nhiều lãnh đạo đến từ nhiều công ty thành viên khác nhau của FPT. Cách của FPT cũng rất khác Viettel. Ở đây chúng tôi có duy trì một câu lạc bộ dành cho các nhà quản lý vào chiều thứ sáu hàng tuần, mà chưa chắc mời ông Bình đến đã đông như thế này. Nói vui vậy là để anh hiểu rằng FPT rất trân trọng Viettel. Tôi có nghe “giang hồ đồn đại” rằng Viettel đang là công ty viễn thông và công nghệ số 1 tại Việt Nam. Còn FPT là số 2. Tôi thấy như vậy thì vinh dự quá. Bởi Viettel thực sự là một công ty thành công, đặc biệt là trong xây dựng hình ảnh. Bởi lẽ một công ty quân đội thì thường gắn liền với hình ảnh cứng nhắc, nghiêm túc, vậy mà Viettel đã xây dựng được hình ảnh một công ty trẻ trung năng động, thay đổi hẳn hình ảnh của quân đội. Hôm nay nhân dịp này cũng rất mong muốn anh Hùng chia sẻ với mọi người, trả lời những câu hỏi của mọi người. Vâng, xin mời mọi người cùng đặt câu hỏi. Trong kinh doanh thì Viettel có chuyện nào ngẫu nhiên không? Năm 2004, Viettel bắt đầu làm di động. Khi đó Viettel đã có các dịch vụ như Voice, IP… và tích lũy được khá nhiều, có được 15 triệu đô tiền lãi. Vậy là Viettel đi mua 150 trạm BTS về lắp. Tại Hà Nội khi đó cũng chỉ có 47 trạm. TP.HCM thì có khoảng 6,70 trạm và Đà Nẵng có một ít. Khi lắp xong các trạm thì hết tiền, và nảy ra một câu chuyện là giờ thì nên làm gì. Một ông bảo tổ chức kinh doanh tại 3 thành phố, khi nào có tiền thì mở tiếp các thành phố tiếp theo. Một ông khác phản đối, cho rằng làm kinh doanh đâu chỉ có 3 thành phố. Có những bài học thất bại như của Sài Gòn Postel, có trạm ở hơn 10 thành phố trên toàn quốc mà vẫn thất bại đó thôi. Nhưng giờ mà bảo làm tiếp thì không có tiền, mà đi vay thì cũng chẳng có ai cho mình vay. Vậy là chúng tôi quyết định đi lang thang để học bài từ thế giới. Chúng tôi sang Indonesia, gặp một hãng viễn thông lớn để học hỏi. Giám đốc kỹ thuật người Mỹ, 60 tuổi. Khi đó chúng tôi đang gặp bài toán về thiết kế mạng. Vì không biết gì nên chúng tôi thuê hãng tư vấn hàng đầu thế giới là AirCom. Hãng này thiết kế cho chúng tôi một mạng lưới 150 trạm, mỗi trạm hết 7.000 USD, mất 2 tuần để gửi sang Anh rồi lại gửi về để thiết kế tiếp. Chúng tôi hỏi ông giám đốc nọ: “Bọn tao chắc cần phải thiết kế nhiều trạm, vậy mà cứ 2 tuần mới xong 1 trạm, hết 7000$ một trạm thế này thì đắt tiền lắm. Nếu cần làm khoảng 2.000 trạm thì mất tới 140 triệu đô.” Ông giám đốc thấy vậy cười, hỏi “Chúng mày đã đọc những bản thiết kế đó chưa?” “Chưa đọc, tài liệu dày quá không đọc được.” “Vậy thì mày cứ đọc đi, đọc xong sẽ thấy là các bản thiết kế đó 99% là giống nhau, chỉ có 1% khác nhau là tọa độ của các trạm thôi.” “Vậy sao bản thiết kế lại dày như thế?” “Thì lấy 7.000 đô thì phải có bản thiết kế dày chúng mày mới chịu trả tiền chứ sao. Còn ở chỗ tao thì rất đơn giản, tao cứ vẽ trạm theo hình mắt lưới, cứ 800m tao đặt một trạm, chỗ nào nhiều thuê bao thì đặt 400m một trạm. Làm như thế tao thiết kế xong 2.000 trạm trong vòng một ngày.” Nghe đến đó thì mình bừng sáng, vội vã đem cái đó về triển khai cho Viettel. Đó chính là lý do vì sao mọi người thấy Viettel triển khai trạm nhanh như thế. Bài học ở đây là không nên thuê tư vấn? Bài học ở đây là nhiều khi có những việc mình nghĩ là nó rất phức tạp thì hóa ra nó lại không phức tạp như thế. Sau đó, chúng tôi gặp đến giám đốc kinh doanh người Úc, cậu kể cho câu chuyện về khủng hoảng kinh tế năm 97, 98. Trước khủng hoảng, công ty này đứng thứ nhất Indo. Vì khủng hoảng kinh tế nên công ty không đủ tiền, đành dừng đầu tư. Trong khi đó có một công ty cạnh tranh của nhà nước, được Nhà nước bơm tiền thì đã phát triển rất nhanh và nhanh chóng chiếm vị trí số 1. Đến năm 2003, khi công ty này đã bắt đầu hồi phục, bèn bơm rất nhiều tiền, thậm chí bơm gấp đôi công ty nhà nước kia để giành lại vị trí số 1 nhưng không thể lấy lại được. Bài học ở đây là: Trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông, khi thị trường bắt đầu bão hòa thì nhận thức của người tiêu dùng là không thay đổi được. Nếu tạo được nhận thức ngay từ đầu là mạng viễn thông số 1 thì mãi mãi sẽ là số 1, nếu tạo nhận thức là mạng viễn thông thành phố thì dù có phủ sóng toàn quốc thì người dùng vẫn chỉ cho là mạng viễn thông thành phố. Như Sfone là một bài học, dù hiện nay đã kinh doanh toàn quốc nhưng mọi người vẫn nghĩ là Sfone chỉ là mạng tại thành phố, vì Sfone bắt đầu kinh doanh khi chỉ có mặt tại 10 tỉnh. Đó là hai bài học lớn chúng tôi học được tại Indo. Sang đến Thái Lan, có công ty viễn thông lớn là AIS do chính em gái của thủ tướng Tharsin điều hành. Tôi hỏi xin kinh nghiệm vì Viettel là một công ty trẻ, vừa mới ra đời. Cô gợi ý: “Mày có để ý hiện nay ở đây có bao nhiêu nhà mạng không?” “Tính ra khoảng 650 nhà mạng.” “Thế mày có biết có bao nhiêu hãng vẫn mua thiết bị không?” Tôi không biết. Cô cho biết: “Chỉ có khoảng 10 hãng còn mua thiết bị.” Nguyên nhân vì khủng hoảng viễn thông, nên không còn ai mua thiết bị nữa. Cô xui chúng tôi muốn mua rẻ cứ đến mấy công ty bán thiết bị mà đặt vấn đề. Chúng tôi nghe theo lời khuyên này, tới tìm một nhà cung cấp thiết bị. Quả thật thiết bị rất rẻ, bán như cho. Chúng tôi đặt vấn đề: Nếu bọn tao mua hẳn 4.000 trạm, bốn năm nữa mới trả thì bọn mày có bán không? Họ vào hội ý, hai tiếng sau, quyết định đồng ý bán. Tôi gọi điện về cho anh Xuân (Tổng giám đốc Viettel), duyệt luôn. Đằng nào cũng chưa phải trả tiền. Vậy là Viettel đã mua ngay một lúc 4.000 trạm, trong khi vào thời điểm đó VinaPhone chỉ có khoảng 650 trạm, và mỗi nhà mạng tại Việt Nam trung bình chỉ mua khoảng 30 trạm/năm. Bốn năm sau thì chúng tôi trả đủ tiền. Khi đó mang 4.000 trạm về, chi phí thuê lắp trạm mất tới 5.000 đô, chúng tôi vận động anh em trong công ty cùng đi lắp trạm, đơn giản là đưa trạm vào nhà như… bê tivi. Đây chính là hai sự tình cờ trong kinh doanh. Cũng bởi vì cuộc khủng hoảng viễn thông nên chúng tôi mới may mắn mua được như thế. Cuộc đời và thượng đế cũng chỉ mỉm cười với bạn một đôi lần thôi, nếu bạn không nắm được đúng thời cơ thì có thể không bao giờ bạn có lại cơ hội đó. Làm sao họ tin được anh là bốn năm sau anh sẽ trả? Các anh có cái gì để bảo lãnh không? À, cái đó lại phụ thuộc vào kỹ năng đàm phán và thuyết phục. Khi đó chúng tôi đã thuyết phục họ thế này. Năm 2004 ở Việt Nam chưa có tới 3 triệu thuê bao, Việt Nam thì có khoảng 60 triệu dân. Tức là thị trường tiềm năng còn khoảng 57 triệu thuê bao. Chi phí để triển khai mạng viễn thông thực chất đắt nhất là ở chi phí khảo sát ban đầu, rồi đến làm đường cáp quang, và xây hoặc thuê chỗ đặt trạm. Chi phí cho thiết bị chỉ chiếm khoảng 25%. Tất cả các chi phí này đều là chi phí một lần. Nếu số thuê bao càng tăng thì chia bình quân ra chi phí càng rẻ. Chúng tôi có niềm tin và chứng minh với bên bạn rằng với thị trường tiềm năng 57 triệu thuê bao trong tương lai như thế thì chắc chắn chúng tôi sẽ lãi và trả được. Và đối tác cũng tin mình. Còn thực tế chúng tôi không có gì để bảo lãnh cả. Xin hỏi anh: Chiến lược kinh doanh của Viettel ban đầu ở nông thôn rồi đánh ra thành phố lớn. Khi thay đổi phương thức như vậy làm thế nào để tạo vị thế cạnh tranh ở các thị trường lớn đó? Câu hỏi thứ hai liên quan tới cách làm truyền thông và thương hiệu của Viettel: trong vòng 1, 2 năm trở lại đây các hoạt động truyền thông của Viettel rất ít. Vậy định hướng truyền thông của Viettel hiện nay? Hai câu hỏi này có chung một câu trả lời. Đó là bài học từ Ly Ka Sing – Hoa kiều giàu nhất thế giới người Hồng Kông. Ông này có triết lý nôm na là “Người ta chạy ra thì mình chạy vào, người ta chạy vào thì mình chạy ra”. Câu chuyện thành công của ông vào năm 1966 khi bắt đầu có cách mạng văn hóa. Khi đó nhiều người Hồng Kông lo sợ Mao Trạch Đông sẽ lấy lại Hồng Kông, nên vội vã bán nhà bán cửa chạy khỏi Hồng Kông. Riêng Ly Ka Sing thì tin vào tầm nhìn của Mao Trạch Đông và cho rằng Hồng Kông sẽ là đầu mối để Trung Quốc liên hệ với thế giới. Vì vậy Ly Ka Sing bỏ toàn bộ vốn, vay để mua lại toàn bộ nhà đất của những người Hồng Kông đang chạy đó. Hai năm sau thì quả thật Mao Trạch Đông không can thiệp gì tới Hồng Kông, dân Hồng Kông thấy vậy lại quay về và khi này họ phải mua lại chính những mảnh đất, ngôi nhà của mình với giá đắt gấp 5 lần. Viettel cũng học theo bài học đó. Khi mọi người làm thành phố thì Viettel về nông thôn. Khi mọi người về nông thôn thì Viettel ra thành phố. Quảng cáo cũng vậy. Mới đầu chưa có công ty viễn thông nào làm quảng cáo cả. Viettel vì mới ra đời nên buộc phải quảng cáo, nên trở thành độc diễn trên truyền hình. Đến khi các nhà mạng khác nhận thức ra vai trò của quảng cáo, họ quay về làm quảng cáo. Bạn phải biết là có những công ty mà năm trước họ chi 1 cho quảng cáo, năm sau chi gấp 15 lần. Với thực tế là quảng cáo tràn ngập như vậy thì chúng tôi quyết định không làm quảng cáo nữa, vì có quảng cáo thêm thì cũng không hiệu quả. Chúng tôi lại quay về nông thôn, thuê những ông phát thanh xã để quảng cáo về Viettel cả ngày trên đài phát thanh xã, chỉ mất có… 50 ngàn. Sau đó còn có những câu chuyện khác, như khi nhiều người cho rằng điện thoại là cao cấp, phải bán giá cao thì chúng tôi cho là bình dân, bán cho bình dân nên chủ trương giá rẻ. Hoặc nhiều người quan niệm rằng điện thoại là nhu cầu của người dùng, họ phải tự tìm đến mình nên chỉ mở ít cửa hàng thôi, còn chúng tôi cho rằng rồi thị trường sẽ bão hòa, mình phải cần tới họ, nên chúng tôi mở thật nhiều cửa hàng, đại lý Viettel ở khắp nơi. Đó là câu chuyện người ta đang làm gì thì mình sẽ làm cái khác. Thế nếu không có họ thì sao? Nếu không có họ thì có lẽ không có Viettel ngày hôm nay. Vì có VNPT thì mới có Viettel, và Viettel muốn tồn tại thì VNPT cũng phải tồn tại và rất mạnh. Câu chuyện liên quan chính là hai đối tác Trung Quốc của Viettel hiện nay. Đây là hai công ty cạnh tranh với nhau khốc liệt, tới mức độ có một thời chính phủ Trung Quốc định sát nhập hai công ty này làm một để giải quyết vấn đề, vì họ sẵn sàng phá giá thị trường để cạnh tranh. Nhưng một quan chức có tầm nhìn đã cho rằng cần phải để hai công ty này tồn tại song song để cạnh tranh, vì đó là lý do duy nhất để Trung Quốc có được những công ty viễn thông có tầm cỡ. Bởi vậy tôi cho rằng, mình muốn mạnh thì luôn phải có một đối thủ cạnh tranh tương đương với mình. Bởi con người có bản năng rất tự nhiên là nếu không bị đe dọa thì sẽ nghỉ ngơi, chúng ta chỉ thành công khi lúc nào cũng có người đe dọa mình. Tuy nhiên, tôi cho rằng Viettel không phải là công ty đầu tiên đánh vào thị trường nông thôn. Thực tế trước đó có MobiFone làm tại thành phố, VinaPhone đã mở rộng về các tỉnh rồi, nhưng vì sao đến Viettel mới thực sự thành công với thị trường nông thôn? Về câu chuyện đó, anh phải biết rằng hiện nay Viettel lắp tới 20.000 trạm mà vẫn còn nhiều nơi không có sóng, vậy thì thời điểm đó VinaPhone dù đã về nông thôn, nhưng chỉ có khoảng 750 trạm, chỉ hơn MobiFone một chút, khó để mà thành công. Ngày nay bất kỳ nhà mạng nào về nông thôn cũng khó, để cạnh tranh lại với 20.000 trạm của Viettel. Vì vậy chúng tôi chỉ có thể nói rằng chúng tôi thực sự may mắn, vì khi đó các nhà mạng khác còn nhỏ, chưa phủ sóng rộng. Các anh đánh giá Beeline như thế nào? Khó để đánh giá được. Nhưng chỉ xin kể với anh thế này: có một quy luật mà Boston Consultant đã rút ra, đó là đối với những lĩnh vực kinh doanh có lợi thế về quy mô thì bố cục cạnh tranh sẽ về số 3, tức là số 2 thì dễ bắt tay thành độc quyền, số 4 thì nhiều quá nên sẽ có 3 hãng cạnh tranh chính, tạo thành thế chân vạc. Boston đã phân tích hơn 1000 mạng viễn thông từ vài trăm nước và rút ra kết luận này: ba nhà mạng lớn nhất nước sẽ chiếm khoảng 90% thị phần. Hiện nay ở Việt Nam thì ba nhà mạng lớn đang chiếm tới 97% thị phần. Từ con số đó, mọi người tự đánh giá xem Beeline có thể thành công hay không. Tuy nhiên, có những trường hợp đặc biệt mà chúng ta chưa thể biết được. Ví dụ người ta đã có những nghiên cứu để khẳng định rằng chưa từng có nhà mạng đứng thứ 3 nào vươn lên được thứ nhất. Viettel thì xuất phát từ thứ 4 (sau VinaPhone, MobiFone, Sfone) nhưng đã vươn lên thứ nhất, và đã trở thành một câu chuyện được báo chí nhắc đến rất nhiều. Hiện nay Beeline đang đứng thứ 6, nếu Beeline vươn lên thành thứ nhất thì rất xứng đáng để đưa vào sử sách như một case study kinh điển. Chúng ta cùng chờ đợi xem. Đợt vừa rồi, Viettel đã tuyển rất nhiều kỹ sư công nghệ thông tin, tới 800-1.000 người. Đó có phải là định hướng mới của Viettel về công nghệ thông tin không? Ngành viễn thông đang có sự di chuyển: trước kia sự thông minh nằm ở mạng (network). Ngày xưa một nhà mạng nghĩ ra sản phẩm gì thì chơi tất, như Voice (gọi), nhắn tin… và hai cái này chiếm gần như toàn bộ doanh thu. Tuy nhiên bây giờ thì mọi chuyện đã thay đổi, đã chuyển sang thế giới 3G, và sự thông minh chuyển sang thành các thiết bị đầu cuối. Và các thiết bị của nhà mạng ngày xưa đã lỗi thời, không còn thông minh nữa – chỉ là các ống truyền, băng thông đều đã cố định hết, anh trả tiền một lần là dùng thoải mái. Nhà mạng đang có nguy cơ trở thành một đơn vị culi khuân vác, vì vậy giá trị gia tăng cũng rất thấp. Đứng trước thực tế đó thì Viettel sợ, nên phải làm những cái khác. Thứ nhất là làm về nội dung – cái này thì là cả 60 triệu người làm chung, nhưng Viettel hỗ trợ làm các platform (http://en.wikipedia.org/wiki/Computing_platform – FLI), tạo ra cơ hội và chia sẻ lợi nhuận với họ. Thứ hai là nhóm khách hàng doanh nghiệp. Ở Việt Nam đang có khoảng 300 ngàn doanh nghiệp và nhóm này đang chiếm khoảng hơn 30% doanh thu của các nhà mạng. Những khách hàng này to lên và bắt đầu “lười nhác” đi – cách nói vui của sự chuyên môn hóa. Tức là họ muốn outsource hết những phần liên quan tới IT ra ngoài, để họ đỡ phải có những trung tâm công nghệ thông tin vừa phải quản lý kênh, quản lý máy chủ v.v.. Vì thế, họ muốn các nhà mạng cung cấp solution cho họ, các truyền dẫn, một vài ứng dụng. Đội công nghệ thông tin của Viettel sinh ra vì mấy nguyên nhân. Thứ nhất là xây dựng các ứng dụng cho chính mình, như quản lý mạng, quản lý bán hàng... Thật ra hồi đầu, chúng tôi có thuê FPT, nhưng sau đó thì không ổn. FPT cũng đã lỡ một cơ hội với Viettel. Vì rằng hồi đó, tất cả dựa hết trên FPT. Mỗi lần Viettel muốn thêm một cái gì vào thì FPT lại đắp thêm một mảng, cứ thế, cuối cùng thì cái phần mềm đó lăn đùng ra chết. Tôi hỏi “Chúng mày làm cái gì thế này?” thì bên FPT trả lời “Mỗi lần anh cần thêm cái gì thì chúng em sẽ đắp thêm một tí”. Tôi bảo: “Không, đã đến lúc chúng mày cần phải thay đổi hẳn, mua engine về và làm lại thật tử tế”. Nhưng FPT không làm. Chúng tôi nghĩ rằng, nếu cứ tiếp tục dựa vào FPT như thế này thì đến ngày chúng tôi chết mất. Chính vì vậy mà chúng tôi rút và tự làm. Tất nhiên, cái này cũng liên quan cả tới bí quyết kinh doanh. Nếu chúng tôi chia sẻ cho FPT và FPT lỡ nói cho MobiFone chẳng hạn, thì chúng tôi chết. Ý tôi là ở đây Viettel muốn tự làm, nó cũng liên quan tới bí quyết kinh doanh, và cũng có những yêu cầu thay đổi rất nhanh. Thứ hai, là chúng tôi muốn làm các solution cho các khách hàng. Viettel thì chưa bao giờ có ý định thuê FPT phần này, vì nó là những solution đặc thù về viễn thông, FPT không làm. Tôi hỏi lại một chút: Có tới 30% doanh thu từ khách hàng doanh nghiệp cơ à? Họ dùng những gì mà nhiều vậy? Vâng, họ đang chiếm 30% tổng doanh thu. Doanh nghiệp ở đây là 300 ngàn doanh nghiệp lớn nhỏ, kể cả những doanh nghiệp cá thể. Họ dùng điện thoại, đường truyền, Internet… Mình gộp những cái đó lại, tạo ra một số giải pháp, hay một số cty không có đội ngũ công nghệ thông tin cần có người quản lý hộ (management service), hay một số trong tương lai lại có nhu cầu dùng máy chủ chẳng hạn, có rất nhiều thứ. Vì thế mà đội công nghệ thông tin của chúng tôi ra đời. Tóm lại, họ phục vụ nhu cầu của khách hàng doanh nghiệp và làm một số ứng dụng nội tại cho Viettel. Hiện tại thì đội này chưa làm ra tiền được như FPT, chỉ là đầu tư cho tương lai. Hiện thì họ mới làm được các giải pháp cho chính Viettel thôi. Xin hỏi anh: nếu vào thời điểm 2004 mà Viettel không ra đời thì theo anh có xuất hiện một hãng khác không? Chắc chắn sẽ ra một hãng khác. Cuộc sống sẽ tạo ra cơ hội, và sẽ xuất hiện người. Tuy nhiên, cũng phải nhìn lại, tại sao những hãng khác như Sài Gòn Postel, Điện lực, ra trước một năm, cũng không thành công. Tôi lại kể câu chuyện, về Sfone (Sfone ra đời trên hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) giữa 2 đối tác chính Saigon Postel (VN) và SK Telecom (Hàn quốc) – FLI). Viettel cũng bắt chước. Khi đó Viettel xin được giấy phép kinh doanh viễn thông thì chủ yếu làm về đường truyền, còn về viễn thông thì chúng tôi cho rằng việc đó rất to, không thể làm được. Vậy là chúng tôi cũng đi hợp tác nước ngoài. Chúng tôi bèn đàm phán hợp tác với Úc. Hãng này vốn đang là đối tác với VNPT, vừa kết thúc hợp đồng. Họ quyết định quay sang hợp tác với Viettel. Chúng tôi thấy vậy, cũng định làm BCC như họ. Nhưng khi bắt đầu đàm phán thì chúng tôi gặp sự không may. Hai bên đàm phán mất gần hai năm mà không xong. Tôi chợt liên tưởng tới chuyện trong gia đình, thường hay cãi cọ vì chuyện ai quyết – chồng quyết hay vợ quyết, việc ra quyết định rất khó. Người ta bỏ tiền, thì người ta mới trăn trở, mình không phải bỏ tiền thì mình không trăn trở. Như vậy thì một là cãi nhau, hai là Tây quyết hết, ta không làm gì, như vậy thì không có đội ngũ và chẳng cần suy nghĩ. Mà với một đơn vị có cá tính thì không chấp nhận việc đó, lại cũng muốn quyết. Trong lúc như vậy thì xảy ra một chuyện. Đàm phán mãi, họ ra bài cuối rằng: “Tôi đầu tư cho ông 400 triệu đô, và ông có khoảng 2 triệu khách hàng. Còn ông mang hết tài sản ra đây đóng. Một là ông có đường truyền Bắc Nam, ông đem ra đây cho chúng tôi sử dụng. Hai là ông mang hết người của ông ra đây làm. Làm được thì tôi lấy trước toàn bộ 400 triệu đó, sau đó có lợi nhuận thì chia đôi.” Nói tới đây thì cả tôi và anh Xuân không ai bảo ai cùng xô bàn đứng dậy. Chúng tôi thấy bị xúc phạm. Anh tưởng tượng xem: Thị trường của mình 60 triệu dân, nó lấy toàn bộ thị trường đó, lấy toàn bộ tài sản của mình sử dụng rồi sau đó lấy hết 400 triệu không chia cho mình đồng nào. Và biết đến bao giờ nó mới lấy đủ 400 triệu đô. Vậy là chúng tôi kết thúc vụ hợp tác tại đây và quyết định tự làm. Sau đó chúng tôi nghĩ lại và bảo cũng may, nếu “lấy” nó thì sau này cũng mệt. Nói về một “đám cưới” khác đã xảy ra với Hàn quốc (Sfone – FLI). Tư duy của Hàn Quốc là người giàu ở thành phố, và làm với người giàu trước, người nghèo sau. Để thuyết phục được Hàn Quốc làm ngược lại điều này là rất khó. Nhưng ở Việt Nam thì Mobi, Vina đều đã làm ở thành phố rồi, nên tiếp tục làm ở thành phố nữa thì khó mà thành công. Cũng may mà Viettel đã không hợp tác với một ông nước ngoài như thế, không thì cũng khó mà có được Viettel như ngày hôm nay. Vì vậy, tôi nghĩ rằng không hợp tác cũng là cái may của Viettel, vì tự ra quyết định được. Nhưng mà anh Hùng ạ, tôi cho rằng là bản chất thành công của Viettel không phải là do tấn công vào thị trường nông thôn hay thành thị. Có nhận định rằng khi Viettel ra đời là một công ty trẻ và năng động, trong khi đối thủ của Viettel là các công ty độc quyền đã quen chèn ép suốt 50 năm qua. Một anh năng động đánh với một anh chậm chạp, độc quyền thì kiểu gì cũng thắng, dù là anh đánh ở thị trường nào, nông thôn hay thành thị thì cũng thắng. Nói vậy cũng phải, nhưng không hoàn toàn đúng. Vì như Sài Gòn Postel cũng là một công ty mới, năng động nhưng vẫn thất bại đấy thôi. Vì họ là mạng CDMA thì không có ưu thế. Cũng không phải là như vậy. CDMA chiếm tới 25% thị trường thế giới – cũng là con số lớn. Đó là tính trên thế giới. Còn tại Việt Nam thì không phải. Chúng ta đều biết rằng dân VN rất thích thời trang, phải đổi liên tục, trong khi CDMA thì chỉ có một chiếc điện thoại duy nhất không đổi được. Như thế khó mà thành công ở Việt Nam. Đó là một nhận thức phổ biến tại Việt Nam, nhưng nhận thức đó không hoàn toàn đúng. Thật ra Sfone đã bỏ lỡ một cơ hội vàng tại Việt Nam. Cơ hội đó là thế này: để có mật độ thuê bao di động cao thì có một rào cản rất lớn, đó là rào cản về máy cầm tay. Việc bỏ ra vài trăm ngàn hay 1 triệu để mua máy cầm tay là việc không đơn giản với người nghèo. Vì vậy, Sfone mà làm mạnh việc tặng máy cầm tay thì họ sẽ tăng trưởng rất nhanh, và Viettel chưa chắc đã có ngày hôm nay. Tuy nhiên Sfone thì lại vừa làm vừa run. Việc chạy theo fashion thì cũng có, nhưng chỉ chiếm khoảng 30%. Và với mạng viễn thông thì chỉ cần khoảng 5 triệu thuê bao – tương đương 10% là anh đủ sống rồi. Sfone đã bỏ lỡ cơ hội vàng vào năm 2002, 2003. Chỉ vài năm sau thì các mạng đều có xu hướng chuyển sang 3G cả rồi. Thế tỷ lệ giữa GSM và CDMA trên thế giới như thế nào? Tỷ lệ khoảng 80:20 hay 75:25 Vậy thì cơ hội thành công của GSM vẫn lớn hớn? Đúng, cơ hội thì lớn hơn, nhưng nó có một vấn đề khác. GSM là ông “kễnh”, còn CDMA yếu hơn. Ở Viettel chúng tôi cho rằng ông yếu thì ông mới thắng, ông mạnh thì dễ thua. Sfone khi đó chỉ cần mạnh tay bù máy thì chắc chắn sẽ thành công. Đến giờ tôi vẫn cảm thấy tiếc cho Sfone. Viettel đến bây giờ mới nghĩ đến chuyện bù máy. Xin hỏi anh: Viettel bây giờ đã là số 1 rồi. Vậy next step của Viettel là gì? Next step là “Nỗi sợ hãi”. Viettel sợ nhất là thành công, vì chúng ta biết, sau thành công sẽ là sự đi xuống. Ngày trước khi chúng tôi đi chọn số, cũng chọn đầu số 8 (098 – FLI) là vì nỗi sợ hãi đó. Chúng tôi sợ số 9 vì sau số 9 sẽ đi về số 0. Chọn số 8 để tiếp tục phát triển. Ngày hôm nay Viettel đang đứng số 1 chiếm tới 48.5%, và đối thủ đứng thứ 2 kém khoảng 10%. Chúng tôi đang phải giải nỗi sợ hãi đó. Next step là chúng tôi phải tạo ra những khó khăn mới, để thấy mình không còn là số 1 nữa. Thứ nhất là chúng tôi ra nước ngoài. Ra Đông Nam Á, chúng tôi không còn là số 1 nữa mà chỉ là thứ 8, thứ 9, không phải đánh với VinaPhone, MobiFone mà đánh với Singapore Telecom, Malaysia Telecom, toàn những ông “kinh khủng” cả. Viettel đang nghĩ rằng đó là cách để chúng tôi phải phấn đấu tiếp. Thứ hai, Viettel đang nghĩ rằng viễn thông không chỉ là dịch vụ viễn thông, mà còn là sản xuất thiết bị viễn thông, là đầu tư ra nước ngoài và cả nội dung thông tin. Cái này thì chúng tôi không có nghề. Chúng tôi lại loay hoay quay về số 0 để giải các bài toán mới này, và chúng tôi thoát khỏi nỗi sợ hãi. Lại nói về sự gắn bó, tôi tin rằng con người chỉ thực sự gắn bó với nhau khi thực sự khó khăn. Chỉ có khó khăn mới đồng cam cộng khổ, chứ khi sướng thì chỉ cần… đồng sở thích là đủ. Muốn duy trì tổ chức, theo tôi 1 trong những kỹ năng của người dẫn đầu là luôn phải tạo ra những khó khăn mới. Hiện ở Campuchia các anh đang đứng thứ mấy? Hiện ở Campuchia, Viettel đang là số 2. Ở Lào là số 4, ở Mozambic là số 0, Myanmar là số 0. Có nước nào chưa có mạng viễn thông không anh? Không có. Tuy nhiên trong viễn thông có quy luật là mật độ thuê bao dưới 20% thì là “cửa tự do”, từ 20-40% thì còn cơ hội, còn trên 40% thì đã bão hòa. Vậy chỗ nào dưới 20% thì mình xông vào thôi. Anh đánh giá tiềm năng của Mobile Banking như thế nào? Mobile Banking hiện thành công ở Philipines vì người dân ở phân tán, ngân hàng mở tại nhiều nơi sẽ phức tạp. Ngoài ra người dân Philipines nghèo và đi lao động tại nhiều nơi, mỗi lần gửi tiền chỉ gửi năm mười nghìn, như vậy chuyển qua ngân hàng sẽ phức tạp hơn rất nhiều. Mobile Banking phát triển được ở những thị trường nghèo, giúp ATM len lỏi được tới những nơi xa xôi và khó khăn. Việt Nam cũng là một thị trường nghèo. Có điều phải có một ông đứng ra làm cho câu chuyện này gần gũi hơn với người dân, có nghĩa là phải bỏ nhiều công để marketing. Hiện ở Việt Nam mới chỉ có Smartlink nhưng câu chuyện chưa gần gũi. Thật ra làm Mobile Banking không phức tạp về công nghệ, quan trọng là marketing. Anh chia sẻ về việc xây dựng thương hiệu Viettel? Quá trình xây dựng Viettel xuất phát từ chỗ không biết gì. Đầu tiên chúng tôi nghĩ đơn giản là đặt tên. Đặt tên cho con là thứ dùng cả đời, phải suy nghĩ kỹ một chút. Thứ hai, vì không biết gì nên chúng tôi đi thuê tư vấn. Chúng tôi thuê JW Thompson. Hợp đồng tới 45.000$ mà mấy anh em không ai hiểu họ sẽ làm cho mình cái gì. Không biết gì thì cứ ký đại, coi như tiền “ngu phí”. Ký xong, chúng tôi cũng lập team, tôi là trưởng, cũng chẳng làm gì cả. Đến một ngày thì họ gọi tôi vào Sài Gòn họp để nghe trình bày. Chúng tôi vào họp, họ hỏi luôn “Triết lý kinh doanh của các ông là gì?”. Tôi bực mình hỏi lại: “Tôi thuê các ông để nghe trình bày, chứ ông lại hỏi tôi à?”. Họ trả lời: “Các ông làm, các ông mới nói được, chúng tôi chỉ làm theo chứ làm sao nói được.” Tới đây thì tôi hiểu: Làm thương hiệu bắt nguồn từ triết lý kinh doanh. Vậy mà trước tôi cứ nghĩ rằng làm thương hiệu là đi làm logo. Tôi bèn trả lời: Ngành viễn thông này có lịch sử hàng trăm năm, nên người ta coi khách hàng như một đám đông. Thậm chí còn được gọi là “thuê bao”, gần đây mới được gọi là “customer”. Viettel muốn làm khác đi, bằng cách coi mỗi khách hàng là một cá thể, và chúng tôi phục vụ họ như một cá thể riêng biệt. Đã có triết lý kinh doanh rồi, họ bảo phải đi tìm một câu nói đơn giản để tóm lược triết lý kinh doanh đó, gọi là Tầm nhìn. Họ đưa ra một câu là Technology with a heart – nhưng tôi thấy từ “heart” có vẻ hơi ủy mị nên bác bỏ. Sau họ lạ có câu “Caring innovator”. Chúng tôi ưng ý. Sau tầm nhìn, là đến slogan. Việc này họ làm mất hơn 2 tháng. Ban đầu mọi người chọn “Closer and closer”, nhưng tôi thấy mềm quá nên không thích. Khi này đã hết hợp đồng tư vấn, họ không làm nữa, chúng tôi bèn quay về mở cuộc thi sáng tạo slogan trong công ty, giải thưởng tới 100 triệu. Mọi người nghĩ ra tới 7-800 câu. Nhưng đa số người Việt mình có tư duy rất trực quan, kiểu “Không khoảng cách” “Không biên giới”. Tôi duyệt mãi không ổn. Lại đành quay lại với bên tư vấn. Họ giới thiệu cho chúng tôi một số slogan hay: “Nâng niu bàn chân Việt” (Biti’s), “Just do it” (Nike). Tôi thấy “Just do it” là một thành ngữ, bèn đề nghị họ liệt kê một số thành ngữ để xem. Và chính từ đó, chúng tôi tìm thấy “Say it your way”, và cảm thấy nó đúng là slogan của Viettel rồi. Bởi vì chúng tôi trân trọng khách hàng, thì phải để họ nói, và phải nói theo cách của họ. Đây chính là điều để tiến tới việc phục vụ của Viettel: khuyến khích khách hàng nói theo cách của họ, cách họ muốn; với nội bộ thì khuyến khích nhân viên nói ra tiếng nói của mỗi người, mình lắng nghe để cùng xây dựng công ty phát triển hơn. Vậy là chúng tôi chọn “Say it your way”. Tiếp theo slogan, là chúng tôi làm logo. Logo cũng phải đồng bộ với tầm nhìn, với slogan, đều thể hiện triết lý kinh doanh. Ban đầu họ thiết kế hình các ngôi sao – vì nghĩ là công ty quân đội, nhưng chúng tôi không đồng ý. Một ngày, bên tư vấn nghĩ ra hình dấu ngoặc kép. Tôi đồng ý ngay mà chưa cần nghe họ giải thích. Vì nó quá đúng với triết lý của Viettel, vì tôn trọng việc người ta nói, không gì bằng là trích dẫn nguyên văn. Đó là ý tưởng chính, còn sau này những thứ âm dương ngũ hành chỉ là… thêm thắt. Tóm lại, câu chuyện làm thương hiệu của Viettel là câu chuyện tự nhận thức. Thứ nhất, chúng tôi rút ra một điều rằng quan trọng nhất là triết lý, và sau này dù mọi thứ thay đổi thì thứ không thay đổi vẫn chính là triết lý. Cái tiếp theo mới là văn hóa công ty. Về sau, tôi đọc trong cuốn “Xây dựng để trường tồn” tác giả có nghiên cứu về một số công ty và triết lý công ty, cho thấy rằng có 50 công ty thành công, đều là công ty có triết lý, không quan trọng là hay hay không, mà quan trọng là triết lý ấy có sự xuyên suốt. Điều đó cho thấy, mình thành công hay không cần có triết lý, nó là cái lõi, xương của chúng ta. Cho dù thay đổi thế nào, vẫn cần có một thứ giữ nguyên không đổi là triết lý. Kế hoạch có thể thay đổi theo năm, chiến lược 2-3 năm thay đổi một lần, còn triết lý thì phải giữ nguyên. Cũng trong chuyện này, điều Viettel học ở FPT, là bộ Gen. Tôi học được của ông Trương Gia Bình về Bộ Gen FPT. Tôi rất tâm đắc và thường xuyên nói chuyện với anh em về điều này. Gen là cái di truyền được, và phát triển được. Mình phải xây dựng và phát triển bộ Gen đó. Điều thứ hai mà chúng tôi nhận thức được sau câu chuyện này là công thức dùng tư vấn. Công thức đó là: kết quả công việc = năng lực của tư vấn X năng lực của mình. Năng lực tư vấn giỏi 1.000 mà năng lực mình chỉ có 0,1 thì kết quả cũng chỉ được 100. Còn nếu mình cũng giỏi 1000 trong lĩnh vực của mình thì kết quả được 1.000.000. Có nghĩa là khi mình thuê tư vấn đừng thuê khoán, mình phải luôn luôn đi theo, theo dõi, đóng góp, phân tích thì mới thành công được. Đến giờ JW vẫn rất tự hào vì hợp đồng tư vấn với Viettel. Vụ đó kéo dài tới 7 tháng, họ cũng bị lỗ nhưng họ thừa nhận làm việc với chúng tôi tuy rất khó chịu nhưng có kết quả nhanh. Xin hỏi anh, anh nói rất nhiều câu chuyện thành công. Vậy Viettel có câu chuyện thất bại nào không? Thất bại gần đây nhất là khi Viettel đưa điện thoại về nông thôn, vì nông thôn còn ít điện thoại. Chúng tôi làm rất tốt, mỗi ngày đưa được khoảng mấy nghìn máy về. Chính phủ cho chúng tôi 2 năm để đưa được 5 triệu máy về nông thôn. Vậy là chúng tôi giục nhau làm nhanh lên, mỗi ngày làm mười mấy nghìn máy mới kịp. Cách tốt nhất là cho không. Đó là chương trình tặng máy điện thoại để bàn của Viettel (HomePhone – FLI) Vậy là chúng tôi đưa máy về nông thôn ồ ạt. Tuy nhiên, vì cho không máy nên người nông dân chẳng thấy nó có giá trị lắm. Máy khoảng 500 ngàn mà người vứt chuồng trâu, người làm rơi xuống đất, hỏng lại lên xin cái khác. Còn dân Viettel thì về thông báo mỗi ngày đưa được mười nghìn máy về nông thôn, coi như thành công rực rỡ. Chúng tôi quen nhìn vào con số kết quả, chẳng quan tâm tới hiệu quả, vì mấy năm nay làm kinh doanh dễ quá, chỉ nhìn vào doanh thu chứ không để ý tới chi phí. Tới khi mà người ta bỏ nhiều quá, cứ lấy 1 máy, bỏ 1 máy, thì chúng tôi mới bắt đầu giật mình. Hôm trước tôi vừa gặp ông Bộ trưởng Bộ Viễn thông Bangladesh, mới được ông chia sẻ cho kinh nghiệm: Không bao giờ cho không. Cách cho tốt nhất là bắt họ bỏ ra trước, rồi mình cho lại. Như trước kia, tôi cho không anh 15.000 tiền gọi miễn phí, giờ tôi bắt anh đóng 15.000 rồi tôi cho anh gọi 30.000. Hai cái này bản chất là giống nhau nhưng cách thứ hai khác hẳn. Nó bắt người kia phải có ý thức. Và kinh nghiệm làĐừng bao giờ cho không ai cái gì. Cho không là tự hạ mình, và còn làm hỏng cả chính người sử dụng. Đó là một thất bại, chúng tôi mất khá nhiều tiền cho vụ này. Anh thử nghĩ xem, trong vụ này ngoài mất tiền thì anh còn tổn thất gì nữa không? Là chúng tôi còn làm tha hóa người sử dụng. Họ cho rằng dịch vụ viễn thông này quá đơn giản, quá rẻ mạt. Các anh sửa sai như thế nào? Chúng tôi dừng chương trình đó lại thôi. Giờ thì với cái máy 500 ngàn, chúng tôi thu 200 ngàn, bù một nửa. Nhờ vậy mà người dân có ý thức dùng hơn, khi hỏng thì họ mang đi sửa chứ không vứt đi như trước nữa, thỉnh thoảng họ còn mang máy ra lau chùi, chứ trước kia thì trẻ con không… tè vào là may. Giờ doanh thu từ chương trình là bao nhiêu? Giờ còn khoảng 1/3 so với trước kia. Trước kia là 15 ngàn, nay còn 5 ngàn (máy bán hàng ngày- FLI). Thất bại đó tôi đánh giá là thất bại lớn, vì chúng tôi đã kinh doanh nhiều năm rồi mà một sai lầm nhỏ như thế, có cả trong sách rồi mà cả bộ máy mắc lại, không ai phát hiện ra. Người trong nhà thì nghĩ vậy, còn người ngoài lại đánh giá đó là nhiệm vụ quân đội của các anh, là phải đưa máy về nông thôn. Không phải. Chúng tôi đứng từ quan điểm doanh nghiệp. Ví dụ, các anh thấy chúng tôi đưa Internet vào trường học, các anh có nghĩ đó là nhiệm vụ không? Chúng tôi thì coi đó là việc kinh doanh. Mỗi năm chúng tôi bỏ khoảng 7-10% doanh thu cho khuyến mại, quảng cáo, là khoảng 6.000 tỷ đồng. Giờ cứ tiếp tục làm các quảng cáo trên truyền hình, hãng nào cũng làm quảng cáo. Người xem thì nhiều lắm là vài triệu người, mà cứ đến quảng cáo là họ tắt. Thay vào đó, sao không đưa Internet về trường học cho 22 triệu học sinh biết đến, chúng về nhà nói với bố, mẹ là thành 66 triệu người. Một năm chỉ tốn vài trăm tỉ. Đó cũng là một hình thức xây dựng thương hiệu, và còn là đóng góp cho cộng đồng. Thế hệ đó lớn lên, có thói quen tiêu xài công nghệ rồi, sẽ là khách hàng tiềm năng. Nhưng có chắc là bọn trẻ biết chương trình đó là của Viettel không? Bọn trẻ thường không để ý ai cho, chúng chỉ biết là có Internet dùng thôi. Thì chúng tôi cứ tưởng tượng vậy cho sướng đã. Sau này thế nào thì hẵng hay. Viettel có ý định cổ phần hóa không? Một số công ty con của chúng tôi đang bắt đầu cổ phần hóa rồi. Cũng là một xu hướng tất yếu không tránh khỏi Tuy nhiên, tôi nghĩ là chúng ta cũng nên bắt đầu nhìn nhận lại câu chuyện này bằng cả hai mặt. Chúng ta thường hay có kiểu là nhảy phắt từ kiểu này sang kiểu kia. Ngày xưa chúng ta kế hoạch hóa tập trung, giờ thì muốn thị trường hóa hết. Nhưng trong cuộc sống chúng ta vẫn nên đi bằng cả hai chân. Cổ phần hóa giúp giải được một số câu chuyện, nhưng có những câu chuyện anh không thể giải được. Những quyết định chiến lược của Viettel, nếu trong một công ty cổ phần thì không thể làm được. Ví dụ “Nông thôn bao vây thành thị”, nếu là công ty cổ phần thì chịu không ai nghe, vì nghe không thấy ra tiền ngay. Hay là làm cổ phần thì không ai cho phép mình bỏ vài trăm tỷ cho học sinh. Nhưng thực chất là tôi đang nuôi một thị trường tiềm năng đấy chứ. Tưởng tượng 30 năm nữa, trong số những học sinh này sẽ có người trở thành thủ tướng, người thành tổng bí thư. Khi ấy họ nhớ lại ngày xưa Viettel đã giúp tôi, giờ tôi giúp lại họ. Những việc đó thì không có công ty cổ phần nào chấp nhận là 30 năm sau mới thấy kết quả như thế cả. Vì thế, cổ phần cũng có cái hay, cũng có cái dở. Đó là cách nhìn của Viettel và vì thế chúng tôi sẽ đi bằng cả hai chân. Anh có thể chia sẻ những cách mà Viettel dùng để truyền lửa, gắn kết nhân viên? Hôm qua tôi có nói chuyện với cậu kỹ sư trưởng của Viettel. Cậu này vốn là dân VNPT chuyển sang. Cậu từng chia sẻ với tôi rằng cậu thực sự yêu Viettel, thậm chí hơi “nghiện”, mà cậu cũng suy nghĩ mãi về nguyên nhân mà chưa nghĩ ra. Đến ngày hôm qua thì cậu bảo đã nghĩ ra được, là vì ở đây “các anh toàn giao việc khó”. Sau đó tôi đi đánh golf, và cũng nghĩ xem vì sao người ta lại thích golf, có phải vì chơi golf rất khó. Vậy là tôi nghĩ rằng, hình như ở Viettel người ta thích lãnh đạo, vì lãnh đạo thường giao cho họ việc khó. Họ có không gian để họ làm, họ thường xuyên phải đứng trước các thách thức mới. Đó có thể là lý do khiến họ thấy “nghiện”. Từ đây tôi nói tới một điều khác nữa ở Viettel là sự lãnh đạo “3 trong 1”. Viettel định nghĩa người lãnh đạo là người vừa định hướng, vừa huy động nguồn lực, vừa dẫn dắt, vừa truyền cảm hứng. Ông vừa phải là một manager biết tổ chức, thiết kế, vì người tổ chức tốt nhất chính là người nắm chiến lược. Có một cuốn sách có tên là “Lãnh đạo thực thi”, trong đó có nhắc tới một nguyên nhân dẫn tới sự khủng hoảng hiện nay là vì vẽ ra hình mẫu lãnh đạo chỉ đưa ra chiến lược, còn việc thực thi là của ông giám đốc điều hành. Ngày xưa thì mẫu này đúng, vì một câu anh nói đúng được 10 năm, bởi thực tế hoàn cảnh ít thay đổi. Nhưng ngày nay, chiến lược có thể thay đổi theo tháng, nếu anh không phải là người làm thì không ai làm được, hiểu mà ra quyết định nhanh được. Bởi vậy cuốn sách chỉ ra rằng người thực hiện tốt nhất chính là người ra chiến lược. Thứ ba, Viettel còn cho rằng lãnh đạo cũng phải là một nhà chuyên môn. Ví dụ anh Xuân vẫn đi quan sát các cột ăng-ten của Viettel để kiểm tra về độ chính xác. Tại sao như vậy, vì nếu không hiểu về chuyên môn, khi nghe cấp dưới trình bày các phương án, anh không hiểu gì, thì anh có xu hướng sẽ chọn phương án của người nào anh biết rõ nhất cho yên tâm. Vậy là đang từ chọn việc, lại thành chọn người. Những người không được chọn cũng ấm ức. Đó là lý do Viettel vẽ ra hình mẫu lãnh đạo “3 trong 1”. Phải hiểu rõ công việc thì mới ra quyết định đúng được. Khi anh em gặp khó khăn, mình cùng ngồi xuống gỡ rối cho anh em, giải xong được việc đó thì mọi người mới có phấn khởi để đi tiếp. Con người là như vậy, phải có được những thành công nho nhỏ thì mới có động lực được. Tôi nghĩ đó có thể chính là lý do để nhiều người gắn bó với Viettel. Cũng có thể do văn hóa quân đội đã làm nên sự gắn bó đó? Về văn hóa quân đội, lúc nãy anh Nam có nói quân đội là mệnh lệnh, là hành chính, bảo thủ. Có câu chuyện thế này: khi tôi đi đánh golf, tôi có quan sát thấy rằng có những người đánh golf động tác rất xấu, nhưng đánh rất hay. Trong golf có kỹ thuật nhún, mà anh phải học mới làm được. Nhưng có những ông có cái tật nhún đó, mà lại ổn định, thì ông ta đánh golf tuyệt vời. Từ đó, tôi phát hiện ra rằng, nhiều khi cái dở nhất mà biết phát hiện ra mà dùng, lại chính là cái hay nhất của mình. Giờ, anh nói cái dở nhất của quân đội là tính mệnh lệnh. Nhưng ở Việt Nam thì có văn hóa làng xã, tính tự do cao, “trên bảo dưới… không nghe”. Quân đội thì lại có cái hay là “trên bảo dưới nghe”. Khi anh Xuân nói một câu, thì cả 18 ngàn con người rùng rùng chuyển động. Đó là một thứ lợi thế mà không một doanh nghiệp nào có, xuất phát từ một thứ rất dở hơi mà anh gọi là sự cứng nhắc. Anh nhìn thì bảo là dấu trừ, nhưng Viettel thì lại nhìn nó là dấu cộng. Nhưng Viettel thì lại không thể bằng FPT về sự sáng tạo. Riêng sự tự do, sáng tạo của FPT thì là số 1 Việt Nam. Ở đây các anh được tự do sáng tạo, tự do thử nghiệm. Cái sự “rùng rùng chuyển động” của Viettel ấy, cũng có cái dở là anh nhiều khi không dám nói hết cái anh nghĩ, chưa nghĩ chín thì chưa dám nói. Còn ở đây thì các anh nói thoải mái, nên nghĩ ra nhiều thứ rất hay. Vậy nên cái tật của mình có khi lại chính là cái hay nhất của mình, là tài sản của mình. Đúng, hoàn toàn nhất trí. Đó là sự khác biệt của mình, phải giữ. Nãy giờ anh đã chia sẻ nhiều về sự khác biệt rồi, giờ anh thử nói về sự giống nhau xem. Giả sử bây giờ FPT và Viettel cùng làm chung một cái gì đó, thì theo anh là cái gì? Bây giờ mình có hơn 300 ngàn doanh nghiệp. Anh em mình hợp sức làm với nhau tạo ra các giải pháp cho cả đội đó. Có ăn không? Ăn chứ! 30% đấy, và rất nhiều trong số 30% ấy chưa được khai thác. Bây giờ chúng tôi đi ra nước ngoài, những chi phí để làm việc với chính phủ các nước là chúng tôi có hết rồi, nhưng về công nghệ thì còn bỏ trống. Đó hầu hết là các nước kém phát triển hơn, nước nào cũng thấy nói đến chính phủ điện tử, công nghệ số. Giờ vào làm cho họ phần mềm của anh. Hoặc là tạo ra những sản phẩm phần mềm có thể bán được ở nước ngoài. Ví dụ, nếu như ngày trước các anh chịu làm thật tốt cái phần mềm tính cước, thì có thể đi bán khắp thế giới, mà Viettel chúng tôi đã thành vật thí nghiệm cho các anh rồi. Giờ thì chẳng có ai chịu làm vật thí nghiệm cho các anh nữa. Nếu khi đó tầm nhìn mà khác đi thì các anh giờ đã thành công ty tầm cỡ thế giới rồi. Tôi thấy rằng ý tưởng của anh rất hay. Hiện nay có tới 300 ngàn doanh nghiệp mà mình tìm ra được các giải pháp cho họ, thực ra họ cũng đang rất cần mà đến giờ cũng không có ai mời họ cả. Đúng, ví dụ anh Trương Gia Bình đang xây dựng mạng xã hội. Mạng xã hội đó phải dựa trên một mạng viễn thông. Đó chính là một sự kết hợp tuyệt vời. Tôi quan tâm tới ý tưởng làm về 300 ngàn doanh nghiệp. Giờ chúng ta thử trước, chọn một mảng để làm xem. Thực ra bây giờ tôi đang nghĩ tới một mảng là các đại lý, các bà bán sap ở ngoài chợ. Họ có rất nhiều tiền, và cũng có nhu cầu sử dụng máy tính. Nhưng hiện nay chẳng mấy ai offer, chủ yếu vẫn đang bán cho các doanh nghiệp lớn. Suy nghĩ như anh rất đúng đấy. Bởi họ thực ra cũng rất nhiều tiền, và họ còn có nhu cầu nâng cao dân trí cho họ, cho con cái họ nữa. Khai thác họ lại hiệu quả hơn khai thác các “ông kễnh” như Vietcombank, Petro Vietnam. Ý tưởng tương tự xuất phát từ cách đây mấy năm, khi các ngân hàng làm ATM, chủ yếu tập trung vào các doanh nghiệp, cơ quan, thì một mình Ngân hàng Đông Á đánh vào nhóm tiểu thương. Tiểu thương thực chất có rất nhiều tiền, họ ở Hà Nội đi buôn ở Lạng Sơn chẳng hạn, ngày xưa phải vác theo bao tải tiền, giờ chỉ cần gửi tiền vào ngân hàng, lên Lạng Sơn rút tiền. Đông Á đã rất thành công trong vụ đó. Đúng. Ý tưởng rất hay. Đây cũng chính là lý thuyết “làm cái khác người”. Quả thật, đánh vào nhóm đó rất hay, và chính họ cũng có nhu cầu nâng cao doanh trí. Vậy là chúng ta cũng có cái để đi tiếp. Xin hỏi anh: ngoài hai nét văn hóa mà anh đã chia sẻ là liên tục tạo ra thách thức, áp lực và biến mệnh lệnh thành sức mạnh “rùng rùng chuyển động”, thì Viettel còn có nét văn hóa nào khác mà anh có thể chia sẻ? Hai điều này thực chất không gọi là văn hóa, đó là phẩm chất. Còn văn hóa Viettel được chúng tôi diễn đạt bằng 8 giá trị cốt lõi. Thứ nhất là lấy thực tiễn làm chân lý. Thay vì cãi nhau thì đi làm đi xem thực tế nó như thế nào, nó giải được câu chuyện rõ ràng. Tất nhiên, Viettel không cực đoan, vẫn có lý thuyết dẫn dắt. Nhưng hình thành nên nó chính là từ thực tiễn. Trong đó chúng tôi có dùng từ “dò đá qua sông” để diễn đạt điều đó. Quan trọng là xác định được đích đến, còn anh đi đường nào cũng được, dọc đường vừa đi vừa chỉnh. Có câu chuyện rằng nếu muốn tìm ra được một giải pháp đáp ứng được 70% yêu cầu thì có thể ban chỉ mất một giờ. Nhưng tìm được giải pháp đáp ứng 80%, bạn có thể mất 3 tháng, và đáp ứng tới 90% thì bạn mất tới 6 tháng hoặc hơn. Và chẳng bao giờ bạn tìm được giải pháp đáp ứng 100%. Vậy thì chi bằng bạn nghĩ ít thôi, cứ chọn lấy một giải pháp 70% để tiến đã, rồi vừa đi vừa chỉnh, sẽ nhanh hơn rất nhiều. Với điều kiện, phải nhìn thấy cái đích của nó, giống như một ngôi sao dẫn đường cho bạn vậy. Thứ hai là luôn tạo ra thách thức và chấp nhận thất bại là điều kiện để trưởng thành. Ở Viettel chúng tôi cũng học tập Microsoft, đánh giá cao sự thất bại, sợ sự thành công. Người có thất bại thì mới đau, mới thấm thía để mà vươn lên học hỏi, làm lại. Người thành công thì chỉ mắc bệnh nói nhiều (như tôi hôm nay, nói nhiều thế này cũng bắt đầu mắc căn bệnh thành công). Thứ ba là sự thay đổi. Cuộc sống là luôn thay đổi. Tôi nhớ có một câu nói trong đạo Phật rằng mỗi lần hít vào thở ra là cơ thể mình đã chết đi sống lại tới 3.600 lần. Sự thay đổi nhanh đến mức như vậy, thì mình cũng phải thay đổi theo. Thông thường, những thay đổi từ môi trường ấy lớn hơn tổ chức của mình, như thay đổi về công nghệ, thay đổi về môi trường pháp luật. Đó là những thay đổi mình không thể cản được, chỉ có thể thuận theo nó. Và ở Viettel, chúng tôi gọi nó là sự thích ứng nhanh nhằm tạo ra sức mạnh cạnh tranh. Thay vì cải tạo những thay đổi, thì mình thích ứng với nó. Thay đổi 1 lần thì ngại, tới lần thứ 2, thứ 3 thì đã quen và không còn sợ nó nữa. Thư tư là sự sáng tạo. Sáng tạo là sức sống. Ở đây hiểu là sáng tạo là làm khác người khác. Vì con người phải khác người khác thì mới có lý do tồn tại. Hôm trước tôi có nói chuyện với một người bạn và được anh chia sẻ rằng: Con người chỉ không ghen ghét với mình khi họ cảm nhận rằng họ có cái mà mình không có. Phải như vậy mình mới cảm thấy sự tồn tại của mình là có ý nghĩa. Giờ anh cái gì cũng hơn tôi thì tôi còn tồn tại có ý nghĩa gì, không thì tôi… diệt anh đi mới được. Bởi vậy, con người nếu có cái riêng, thì sẽ không thù ghét cái riêng của người khác. Đó chính là cái mà Viettel gọi là sự khác biệt, và coi đó là sức sống riêng của mình. Một điểm nữa, là Viettel muốn xây dựng một tổ chức có tính hệ thống. Tuy nhiên, không lệ thuộc vào tính hệ thống mà trở thành một bộ máy rập khuôn cứng nhắc. Hệ thống này là hệ thống đặc thù của Viettel và chỉ của Viettel. Nếu so về bộ máy thì có lẽ Viettel còn kém FPT nhiều, chắc giờ tính hệ thống của chúng tôi chỉ được khoảng 30%. Nhưng trong tương lai, có cố xây dựng thì cũng chỉ vươn tới 70%. Còn lại 30% là để cho con người tự do sáng tạo. Tiếp nữa là sự kết hợp Đông - Tây. Tây thì tư duy logic, Ta thì tư duy trực quan. Viettel áp dụng cái đó vào mình như sau: chúng tôi có rất nhiều cấp quản lý là những người có tư duy trực quan, họ đưa ra các vấn đề theo cảm nhận trực quan của họ, rồi đưa các vấn đề này sang cho nhóm phân tích để hệ thống hóa lại. Nhóm phân tích này chính là các ông học MBA, những người có lý thuyết. Vậy là chúng tôi sử dụng cả hai. Tiếp theo là truyền thống quân đội. Quân đội có cái hay là sự kỷ luật, và đồng đội, luôn ở bên nhau khi cận kề cái chết. Câu chuyện có thật là có hai người bạn học cùng từ Bách Khoa ra, một cậu vào Viettel, chúng tôi cử đi Cao Bằng thì cậu lặng lẽ đi ngay. Cậu kia vào một công ty khác, công ty cử đi Lạng Sơn, cậu thôi luôn. Tôi nghĩ mãi vì sao mà hai cậu không có gì khác nhau, cùng từ một môi trường ra mà cách hành xử lại khác nhau như vậy. Vì rằng cậu ở Viettel nghĩ rằng đây là công ty quân đội, cử đi mà không đi thì chết. Cậu kia thì tự do như ở FPT, nên không thích là không đi. Thứ hai nữa là truyền thống quân đội là làm việc khó. Nên ở Viettel, giao việc khó cho nhân viên mọi người cũng cảm nhận hết sức tự nhiên. Ở FPT chẳng hạn, giao cho việc khó chưa chắc các anh đã chịu làm, bảo mình là MBA, hiệp sĩ công nghệ thông tin, sao lại giao cho mình đi Cao Bằng? Vậy chúng ta thử đổi nhau xem? Bên tôi hiệp sĩ thì rất nhiều nhưng người chịu đi Cao Bằng thì lại ít (cười). Đồng ý. Anh đào tạo giúp tôi các hiệp sĩ, tôi đào tạo cho anh những ông chịu đi Cao Bằng. Nói vui như vậy thôi. Ở Viettel còn có giá trị cốt lõi nữa là chúng tôi coi Viettel là ngôi nhà chung. Tôi hay anh Xuân hay bất kỳ ai, cũng chỉ là một viên gạch xây nên ngôi nhà Viettel ngày hôm nay, mà mỗi người đến với Viettel đều tham gia vào việc xây dựng ngôi nhà chung đó, chứ không phải là người đứng ngoài cuộc. Đây là những giá trị cốt lõi mà chúng tôi đang xây dựng. Thực tế là mới xây dựng thôi, còn bản chất là chưa ngấm, chưa truyền tải hết được đâu, nhưng trong quá trình làm chính sách hay bất kỳ cái gì đều cố gắng nhìn theo nó để hành động. Điều tôi muốn nói là những giá trị cốt lõi này, bản chất không thể nói được là hay hay dở, đúng hay sai, mà đó là những thứ Viettel duy trì trên con đường đi của mình. Chứ thực tế, chúng tôi đã nhận được nhiều phản biện của người khác về những giá trị này, mà họ phản biện cũng đều có lý cả. Vậy nên chúng tôi coi nó là tiền đề, là thứ không được chứng minh, cứ thế mà làm thôi. Chỉ cần kiên định, không cần chính xác? Phải. Tôi nghĩ những giá trị cốt lõi của FPT cũng vậy. Mình bàn tới những câu chuyện như vậy mà nói chuyện đúng sai thì cãi nhau suốt ngày, cứ làm thôi. Vì vậy, tôi vẫn hay nói với nhân viên rằng: Ở Việt Nam có hơn 300 ngàn doanh nghiệp, nếu anh hợp với triết lý ở đây thì anh ở, không hợp thì anh tìm chỗ khác hợp với anh mà đi, chứ đừng có ý định thay đổi triết lý. Nên dù chúng tôi có tuyển được 10 người mà 9 người đi thì cũng là chuyện bình thường. Ví dụ, ở Viettel, lãnh đạo vào thì tất cả cùng đứng dậy. Còn ở đây lãnh đạo vào thì chẳng thấy ai đứng dậy cả. (Tất cả cười ồ - quả thực, lúc đầu chương trình khi anh Hùng bước vào chẳng ai đứng dậy chào anh - FLI) Vậy có vỗ tay không? À nhưng lại không vỗ tay. Còn ở đây thì lại vỗ tay. Như các anh có thể nghĩ rằng, ông là sếp tôi, ông còn bóc lột tôi, tôi phải đứng dậy chào ông làm gì. Còn chúng tôi thì cho rằng đứng dậy để thể hiện sự đồng thuận, để rèn luyện tính kỷ luật. Điều đó thì đúng ở Viettel, còn ở đây các anh không làm, là hai triết lý, văn hóa riêng. Tất cả đều thoải mái. Vâng, xin cảm ơn anh Hùng đã chia sẻ với FLI Club ngày hôm nay. Một điều tôi muốn nói với các bạn, đó là buổi nói chuyện của tôi ngày hôm nay, thực chất cũng giống như một buổi brainstorming mà từ đó, mỗi người trong các bạn lại nảy sinh ra những ý tưởng khác biệt, những ý tưởng của riêng mình. Những câu chuyện mà tôi kể với các bạn ngày hôm nay, bản chất chẳng nên kết luận đúng hay sai, mà quan trọng là nó va đập vào suy nghĩ của các bạn như thế nào, để các bạn từ đó có những ý tưởng, những suy nghĩ của riêng mình, mà khác tôi càng nhiều càng tốt. Nếu sau buổi này về mà các bạn chỉ khen tôi, coi những câu chuyện tôi kể là bài học để làm theo thì tôi coi như chương trình thất bại. Các bạn có được những ý tưởng mới, khác biệt, có như vậy, tôi mới cảm thấy rằng buổi nói chuyện này thực sự thành công. Bizlive/Diễn đàn đầu tư Tại sao có những người năng lực rất tốt, làm việc rất chăm chỉ nhưng mãi vẫn không giàu?
どうして高い能力をもっていて仕事に勤勉な人はなかなか金持ちにならないのか。 Doushite takai nouryokku wo motte ite shigoto ni kinben-na hito wa nakanaka kanemochi ni naranai no ka. Đây là câu hỏi trên Facebook SaromaLang. Thực tế là có những người năng lực chuyên môn rất cao, rất được coi trọng nhưng thu nhập lại quá bình thường. Vậy đâu là nguyên nhân? Đây không phải là một nguyên nhân mà khá nhiều nguyên nhân có thể kết hợp lại. Takahashi sẽ thử phân tích dưới đây. Vì chẳng biết nhét bài này vào đâu, nên mình cho vào mục "Nhật Bản luận" nhé. Chống chỉ định: Những nhà đạo đức giả, những người yếu về tâm lý, những người rất ghét tiền (tới mức ghét luôn người nói về tiền). Không đánh giá lại hiệu quả việc mình làm Đánh giá lại là một việc khó. Không đánh giá lại hiệu quả là một nguyên nhân lớn nhất dẫn tới không thành công về tiền bạc. Việc đánh giá đòi hỏi bạn ghi chép chi tiết lại quá trình làm việc. Tức là sẽ làm công việc thực tế tăng lên. Sau đó bạn còn tốn công ngồi phân tích nữa. Nhiều người không làm việc này nên họ không tiến xa. Tôi lấy ví dụ, nếu công ty yêu cầu bạn làm một công việc nào đó. Bạn sẽ làm thế nào? Bạn có thể hoàn thành công việc nhanh hơn người khác. Và thế là hết. Thế thì bạn sẽ khó thành công. Vì lần sau có công việc tương tự, bạn sẽ làm lại từ đầu. Thực ra, để thành công bạn phải có báo cáo chi tiết bạn làm công việc đó như thế nào, ghi lại trình tự các bước. Sau đó bạn đánh giá lại xem có cải tiến (kaizen) được gì không. Cuối cùng bạn sẽ có Final Report, bản báo cáo hoàn chỉnh. Sau này, khi có công việc tương tự, bạn làm theo hướng dẫn do chính bạn tạo ra. Ngoài ra, bạn có thể hướng dẫn cho người khác làm được như bạn. Bằng cách này, bạn lên chức quản lý với mức lương cao hơn và thành quả lớn hơn. Nhưng có vẻ rất mất thời gian đúng không? Nếu mỗi lần bạn lại làm lại từ đầu thì hiệu quả công việc thực ra là khá thấp. Do đó, dù bạn làm tốt và chăm chỉ thì cũng không nâng hiệu quả lên được quá nhiều. Không đặt mục tiêu tiền bạc Bạn không đặt mục tiêu có mức lương bao nhiêu vào thời điểm nào mà chỉ đơn thuần HI VỌNG sẽ thăng tiến, tăng lương, hoàn toàn tùy thuộc vào công ty. Bạn hi vọng làm tốt thì công ty đánh giá cao và tăng tiền cho bạn. Mà bạn không biết rằng: Số tiền bạn kiếm được = (Số tiền bạn tạo ra cho công ty) × (Phần trăm công ty chia cho bạn) Nếu bạn chỉ đi làm chăm chỉ thì số tiền bạn kiếm được chỉ là tiền lương nhân số tháng làm việc. Bạn chỉ hi vọng là tiền lương sẽ tăng theo thâm niên. Nếu đặt mục tiêu tiền bạc, bạn sẽ phải tính cách khác thay vì tiền lương. Lúc này, bạn sẽ phải chuyển sang chế độ hưởng theo thành quả, tức là (Số tiền bạn tạo ra) × (Phần trăm hoa hồng). Đặt mục tiêu tiền bạc khiến bạn phải động não. Bạn có thấy những đại lý bán hàng không? Họ không sản xuất mà chỉ bán hàng và số tiền họ kiếm là (Số hàng bán được) × (Tiền hoa hồng), hoàn toàn dựa theo thành quả chứ không dựa trên THỜI GIAN LAO ĐỘNG. Nếu đặt mục tiêu số tiền rất lớn thì bạn sẽ phải nghĩ. Ví dụ, nếu bạn có thế mạnh về bán rau củ quả, và bạn bán 1 cửa hàng thì bạn có làm quần quật ở đó bạn cũng chỉ kiếm được lợi nhuận của 1 cửa hàng mà thôi. Lợi nhuận này rất hữu hạn do bạn phải cạnh tranh với các cửa hàng khác nên không thể đẩy giá lên rất cao. Dù bạn có năng lực và chuyên môn tới thế nào, thì bán rau củ quả bạn vẫn chỉ kiếm tối đa là từng ấy thôi. Vậy nếu bạn mở 1000 cửa hàng thì sao? Đây chính là ý tưởng của CỬA HÀNG CHUỖI (チェーン店 Cheenten, CHAIN ĐIẾM). Bạn phải mở nhiều cửa hàng, tốt nhất là NHƯỢNG QUYỀN (フランチャイズ Furanchaizu, Franchise). Chỉ bằng cách này bạn mới sử dụng tri thức của minh với một số lượng lớn cửa hàng và kiếm một lợi nhuận lớn. Chỉ bán thời gian mà không bán năng lực Giả sử bạn làm kỹ sư vẽ bản vẽ cho một công ty kiến trúc đi. Bạn đi làm và ăn lương tháng. Thế thì dù giỏi mấy bạn cũng chỉ kiếm được: Lương tháng × Số tháng làm việc Nếu bạn được tăng lương thì công thức vẫn chỉ như trên với mức lương mới. Đây là công thức của việc bán thời gian của bạn. Bạn chỉ bán thời gian 8 tiếng/ngày để kiếm tiền. Vì làm nhiều hay ít thì lương không thay đổi nhiều nên bạn chỉ LÀM VIỆC CẦM CHỪNG. Bạn đi làm 8 tiếng nhưng chỉ tương đương 2 tiếng làm việc thực sự. Nếu trả theo THÀNH QUẢ thì bạn có thể kiếm gấp 4 lần số đó. Bạn phải chuyển qua bán năng lực Hãy tưởng tượng bạn làm nghề tự do freelancer chẳng hạn. Bạn sẽ nhận lương theo công thức: Tiền công bản vẽ × Số lượng bản vẽ Đây là công thức của việc bán năng lực. Nếu muốn giàu, bạn phải bán năng lực hoặc ít nhất có phần bán năng lực trong đó. Mua cổ phiếu công ty cũng là một dạng bán năng lực, vì lợi nhuận quay một phần vào túi bạn. Nếu bạn là một chuyên gia bản vẽ thì sao? Bạn nên KHỞI NGHIỆP. Hãy lập công ty riêng và chuyên nhận lại việc vẽ bản vẽ từ công ty cũ của bạn. Bằng cách này, bạn chuyển hoàn toàn từ bán thời gian sang bán năng lực. Tất nhiên, quản lý công ty đòi hỏi nhiều kỹ năng và kiến thức tài chính, pháp luật. Nhưng trước hết nếu bắt đầu từ chính chuyên môn và sức lao động của bạn thì tôi không nghĩ có vấn đề gì. Bạn có thể tự làm QUY TRÌNH HƯỚNG DẪN (manual) cho mình và thuê thêm người làm để họ làm thay bạn. Có nhiều lý do để không thành công về tiền bạc mà những người khác chỉ ra như không có kỹ năng đàm phán, không làm vượt quá yêu cầu của người tuyển dụng, không đánh giá đúng bản thân, không sáng tạo, v.v... nhưng theo Takahashi thì đây không phải là lý do chính (chỉ là hệ quả của việc bạn không kiếm tiền được ở mức bạn muốn). Lạc lối vào các lý do không bản chất sẽ làm bạn lẫn lộn. Lý do chính có lẽ chỉ là các lý do tôi nói ở trên. Nếu bạn có một mục tiêu về tiền bạc và cam kết theo đuổi nó thì tôi tin chắc bạn sẽ đạt được thành quả. Takahashi @ Yurika Cuộc Sống Nhật Bản Nếu bạn đi du học hay sinh sống ở nước ngoài như Nhật, Mỹ, Úc, v.v... thì chắc bạn cũng hay tự hỏi "Ở nước ngoài hay ở Việt Nam vui hơn?". Trong bài này, tôi sẽ không đưa ra câu trả lời cụ thể vì nó còn tùy thuộc mỗi người, mỗi hoàn cảnh và tùy vào mỗi thời điểm; thay vào đó tôi sẽ đưa ra sự so sánh để có thể làm rõ các vấn đề sau:
Định nghĩa "vui" Tôi không phải là chuyên gia về hạnh phúc, nên chỉ đưa ra một vài tiêu chí của "vui":
So sánh Nhật Bản và Việt Nam Có nhiều người muốn sống tại Nhật vì:
Rốt cuộc thì nơi nào vui hơn? Không có câu trả lời chung mà nó tùy thuộc vào mỗi cá nhân và mỗi thời điểm. Cá nhân tôi thấy sống ở nơi nào cũng có thể vui được nếu biết cách. Câu trả lời của tôi là không có nhiều khác biệt lắm, tuy nhiên cơ hội kiếm tiền sẽ khác nhau tùy thuộc vào con đường mà bạn theo đuổi. Sau đây là một số đặc điểm để bạn hình dung một cách chung nhất: Ưu điểm Nhược điểm Nhật Bản
Cũng có nhiều người sang Nhật và thấy là sống ở Nhật vui hơn, có thể họ hợp với tính cách người Nhật hơn. Nhiều người phê phán họ vì họ hợp với người Nhật nhưng tôi thấy phê phán đó là ấu trĩ và không có cơ sở vì mỗi người có một cá tính và lựa chọn riêng. Ngược lại, chính những người đó lại đóng góp cho kinh tế Việt Nam nhiều hơn là những người khác nữa - theo ý kiến cá nhân của tôi. Theo tôi thì: Bạn phải đi và lựa chọn Khi bạn đi rồi và có năng lực đủ cao thì bạn có quyền lựa chọn. Nhiều người đi làm bên Nhật, lương rất cao so với Việt Nam (tầm 3000 đô la Mỹ) nhưng thường xuyên kêu chán. Nhưng tôi thấy thì không cần phải chán như thế, vì tích lũy một thời gian là đủ về Việt Nam lập nghiệp rồi (hiểu theo nghĩa là tự mình kinh doanh hay bỏ tiền ra mua thời gian để học hỏi thêm kỹ năng, thành chuyên gia và có thể kiếm sống nhàn nhã). Có điều, chỉ e rằng một số bạn vẫn muốn làm với mức lương bên Nhật nhưng lại muốn có nhiều bạn bè và thời gian ăn chơi như ở Việt Nam mà thôi. Bạn có thể làm như thế, nếu năng lực của bạn rất cao! Takahashi thì chưa mơ như vậy vội, những việc như thế đòi hỏi phải đầu tư thời gian và công sức rất lâu dài. Rủi ro: Nô lệ của mức lương Đây là trường hợp bạn đi làm ở nước ngoài, lương rất cao nhưng cảm thấy cuộc sống chán (vì đi làm quần quật không có thời gian vui chơi, ít bạn bè, không có cơ hội kiếm người yêu) nhưng thấy bế tắc vì không dám từ bỏ mức lương mình có. Tôi gọi đây là "Nô lệ của mức lương", một hiện tượng có ở TẤT CẢ MỌI NGƯỜI. Tuy nhiên, để sống tốt thì đôi khi bạn phải từ bỏ thôi. Bạn không từ bỏ, không thay đổi thì cái "chán" không thể nào mất đi được. Lời khuyên của tôi là khi đủ an toàn về tài chính rồi thì bạn nên thay đổi. An toàn về tài chính là "có đủ tiền mặt sống ít nhất 1 năm mà không cần làm gì". Thường đi làm bên Nhật vài năm về Việt Nam bạn có thể sống 4 - 5 năm không cần làm gì là chuyện thường. Tất nhiên, nếu bạn đổ tiền vào chứng khoán hay đầu cơ bất động sản và không rút ra được thì lại là chuyện khác (Đây chính là rủi ro "Đầu tư vào thứ mình không nắm rõ"). Nhiều người sang Nhật chỉ đi làm arubaito (làm thêm) không kiếm 30 - 40 man/tháng (đây là diện sang theo vợ/chồng nên không có giới hạn số giờ làm nhé - khác với các bạn du học bị hạn chế số giờ làm) nên không muốn về VN mà muốn ở lại kiếm tiền. Điều đó tốt trong một mức độ nào đó vì sẽ bị hạn chế NÂNG CAO KỸ NĂNG NGHỀ NGHIỆP. Đôi khi kỹ năng nghề nghiệp nó cũng liên quan tới chất lượng cuộc sống (bạn không thể đi làm thêm mãi vì mối quan hệ con người sẽ phức tạp và bạn không trẻ khỏe mãi để làm như vậy). Bạn muốn sống nhàn thì phải có kỹ năng nghề nghiệp đủ cao (tầm chuyên gia) còn nếu không thì vẫn chỉ là bán máu kiếm sống. Về vấn đề "kỹ năng chuyên gia" thì tôi có người bạn bên Singapore, đi làm với mức lương khởi điểm cực thấp (thấp hơn bạn bè cùng trang lứa nhiều) và thay đổi chỗ làm liên tục (điều được đánh giá rất thấp ở Sing) nhưng sau vài năm có kỹ năng tầm chuyên gia nên làm việc lương cao, nhàn hạ (hầu như không phải làm gì) và CÓ THỂ XIN VIỆC VÀO BẤT KỲ ĐÂU. Đó chính là cái giá của "kỹ năng chuyên gia". Khi có kỹ năng nghề nghiệp thì bạn có thể thoát khỏi hiện tượng "Nô lệ của mức lương". Làm việc dùng tiếng Nhật cũng vậy:
Nhiều người sống bên Nhật không vui vì thậm chí tiếng Nhật họ còn không tốt. Không có ngoại ngữ tốt thì làm sao học kỹ năng cốt lõi? Và làm sao khám phá cuộc sống? Ai sống bên Nhật vui? Thường đó là những người yêu thích tiếng Nhật, yêu thích nước Nhật và tính thanh lịch của Nhật Bản. Họ yêu thích ẩm thực Nhật và chịu khó đi khám phá các nơi. Nhìn chung, cần phải đi khám phá thay vì thu mình lại và kết luận là "Cuộc sống ở Nhật chán". Bạn có biết triết lý ẩm thực của người Nhật? Món sushi cần phải làm thế nào mới ngon? v.v... Khi nào bạn tìm hiểu được những điều đó thì bạn thấy nước Nhật khá thú vị. Phần lớn mọi người không phân biệt được sushi với nhau, chỉ ăn sushi trong siêu thị và kết luận là chả có gì ngon. Giống như người nước ngoài qua Việt Nam, mua một trái xoài ngoài chợ, ăn thấy không ngon và kết luận Việt Nam chẳng có trái gì ngon vậy. Chúng ta phải bỏ công ra khám phá thì mới thấy cuộc sống thú vị, ở đâu cũng vậy thôi. Tôi có vài người bạn Nhật rất chịu khó khám phá các món ăn ngon ở VN và thấy cuộc sống ở VN vui. Ngược lại, phần lớn người Nhật sang VN chỉ dám quanh quẩn ở khu người Nhật, chỉ ăn đồ ăn Nhật (tại VN!), vào bar, club vui chơi với mấy em gái và thế là hết. Những người như thế thì chẳng bao giờ hiểu được nền văn hóa và ẩm thực VN cả. Muốn hiểu thì phải chịu khó đi ăn ốc, ăn hàng, đi chợ hoa, v.v... thì mới có thể thấy yêu thích cuộc sống ở VN được. Ai sống ở Việt Nam vui? Thường thì đó là những người có sự ổn định và an toàn về tài chính (ví dụ có ngoại ngữ và bằng cấp chẳng hạn). Nếu đi làm quần quật ở Việt Nam thì chắc cuộc sống sẽ không vui vẻ lắm. Nhiều người thấy Việt Nam vui chủ yếu là do họ đã đi nước ngoài và có mức lương cao hơn mặt bằng chung rất nhiều, tức là chỉ "vui" nếu nhìn từ quan điểm của họ thôi. Nếu bạn định đi du học hay định cư, thì bạn nên ghi nhớ trạng thái ban đầu của bạn vì nhiều khi đi sang bển rồi bạn lại quên béng và nghĩ là "Ngày xưa tui ở Việt Nam vui lắm". Hay là nhiều bạn đi du học, về Việt Nam chơi 1 - 2 tháng rồi không muốn quay lại bên kia vì nghĩ Việt Nam vui hơn. Nhưng cần nhớ cái "vui" này là cái vui của người về Việt Nam để vui chơi - không cần làm gì kể cả nấu ăn, chứ nếu về Việt Nam và tất bật đi làm thì nhìn chung nhiều người vẫn chọn không về mà ở lại Nhật. Đã bao giờ bạn ở Nhật và nghĩ về VN bạn sẽ ăn X, ăn Y, ... cho thỏa thích, sẽ đi chơi với bạn bè suốt ngày và khi về VN nghỉ hè thì bạn thấy không muốn ăn gì và cũng chẳng rủ được bạn nào đi vui chơi chưa? Việc này thường xảy ra lắm! Kết luận Cuộc sống ở đâu cũng sẽ dễ dàng vui vẻ nếu:
(C) Takahashi @ Cuộc Sống Nhật Bản yurika.saromalang.com Nếu bạn sống ở Nhật, bạn sẽ thấy người Nhật ngủ rất ít nhưng họ rất trẻ và rất khỏe. Người Nhật dành rất nhiều thời gian ở công sở, thường về nhà rất muộn. Giả sử thời gian biểu thế này:
"Sao? Đi cà (phê) à? Mới 8 rưỡi sáng thôi mà?!" Thế vì sao họ vẫn trẻ, khỏe, đẹp? Người Nhật trẻ hơn người Việt rất nhiều. Lý do chủ yếu là vì dinh dưỡng bên Nhật rất tốt và đầy đủ. Ví dụ như sữa tươi rất rẻ, ngoài ra là nước trái cây nguyên chất, nước rau củ đóng hộp. Ở Nhật là thiên đường về thực phẩm. Vì được bổ sung chất dinh dưỡng thường xuyên người không mệt mỏi. Nhiều bạn du học sinh cũng đi làm khá cực, nhiều khi ở quán 24/24. Nhưng do ăn uống thường xuyên, đủ chất nên vẫn thức được. Bản thân Takahashi cũng có đợt phải thức khá nhiều, nhưng vẫn thấy khá ổn. Miễn là ăn uống nhiều hơn là được. Tất nhiên, không hạnh phúc cho lắm nhưng không quá tệ. Vì thực phẩm bên Nhật rất sẵn và rất ngon. Còn một vấn đề về số giờ ngủ. Con người chỉ cần ngủ sâu khoảng 2 tiếng một ngày là ổn. Vì đi làm nhiều và mệt, thời gian ngủ ít nên nhiều người trở nên THÍCH ỨNG với giấc ngủ ngắn và họ ngủ sâu. Do đó, họ vẫn ngủ đủ. Ngoài ra, cuối tuần họ ngủ bù. Giấc ngủ như một món nợ vậy, khi bạn thiếu thì bạn bù lúc khác. Cuối tuần ngủ bù cũng là một phong cách phổ biến tại Nhật. Nếu bạn hỏi người Nhật, thì đa phần họ sẽ nói là họ ngủ 3 - 5 tiếng/ngày. Nhưng bạn đừng cố bắt chước. Mỗi người có một nhu cầu ngủ khác nhau và thói quen sinh học khác nhau. Ngoài ra, ngủ ít và làm việc nhiều có thể dễ gây ra chứng trầm cảm nữa. Bạn nên nỗ lực để có thể ngủ số giờ bạn mong muốn. Như tôi thì thường ngủ 10 tiếng/ngày mà vẫn ... không thành công như mọi người đấy thôi! Kỳ thực, thành công/không thành công, số tiền bạn kiếm được không phụ thuộc số giờ ngủ của bạn lắm đâu. Tôi nghĩ, nó phụ thuộc vào sự sáng tạo và nhanh trí của bạn. Mà ngủ nhiều thì thường sáng tạo hơn. Còn ngủ ít thì thời gian thức nhiều hơn, nhưng có thể làm việc chẳng hiệu quả gì. Nếu có thời gian, Takahashi sẽ làm nghiên cứu về số giờ ngủ và mức độ thành công. Nhưng giờ tôi phải đi ngủ đã! Takahashi Bạn đã từng tự hỏi các nhà lãnh đạo thế giới đã làm gì khi họ 20 tuổi. Thật buồn khi phải nói rằng họ không ngồi một chỗ hoài nghi về bản thân, dán mắt vào màn hình vi tính hay tán ngẫu trên mạng xã hội. Tổng thống Mỹ Barack Obama Sau khi tốt nghiệp ĐH Columbia năm 1983 với tấm bằng khoa học chính trị, chàng trai Obama tới Chicago để giúp tái thiết cộng đồng thu nhập thấp ở khu vực South Side khi người dân nơi đây đang phải gánh chịu hậu quả của việc đóng cửa nhà máy thép địa phương. Trước khi đăng ký vào Trường Luật Harvard năm 1998, Obama đã tham gia Nhà thờ Chúa cứu thế Trinity United, sau đó đi thăm người thân ở Kenya. Năm đó ông khoảng chừng 20 tuổi. Sự thật ít biết: Obama từng dành 2 năm theo học Occidental College ở Los Angeles trước khi chuyển sang học ĐH Columbia, New York. Ông cũng từng uống rượu, hút cần sa và cocaine khi còn ở tuổi choai choai “để quên đi những câu hỏi như kiểu ‘tôi là ai’ ra khỏi đầu”. Quãng thời gian đó không phải là những năm tháng tuổi 20, nhưng chuyện đó đã từng xảy ra. Tổng thống Nga Vladimir Putin Từ nhỏ Putin đã mong muốn được làm việc trong ngành tình báo. Sau khi nhận bằng chuyên ngành Luật ở ĐH Leningrad, ông làm việc trong cơ quan an ninh quốc gia. Sau đó, ông được giao cho chức thư ký giám đốc, rồi làm việc ở bộ phận phản gián, tiếp đó là các hoạt động trong việc đào tạo nhân viên. Khi Putin bắt đầu làm việc ở bộ phận phản gián, các nhân viên tình báo nước ngoài đã bắt đầu chú ý đến ông. Putin đã dành hơn một thập kỷ để làm tình báo sau khi tốt nghiệp đại học. Không có gì phải ngạc nhiên khi vị Tổng thống được mệnh danh là “Chuck Norris của chính trị thế giới” không để những năm tháng tuổi 20 của mình trôi qua một cách vô ích. Sự thật ít biết: Thời sinh viên Putin từng luyện tập judo khi rảnh rỗi. Nữ Thủ tướng đầu tiên của Đức Angela Merkel Merkel gặp người chồng đầu tiên Ulrich – sinh viên cùng khoa Vật lý tại ĐH Leipzig vào năm 1974 khi bà mới 20 tuổi. Hai người kết hôn năm 1974 một phần là vì nếu họ muốn sống cùng nhau thì họ phải tuân thủ các điều luật của chế độ. Thời sinh viên, Merkel từng làm hầu bàn, sống cùng chồng trong một căn phòng rộng hơn 30m2, dùng chung nhà vệ sinh và phòng tắm. Sự thật ít biết: Merkel ly hôn người chồng đầu tiên vào năm 1982 và tái hôn với Joamchim Sauer – một giáo sư hóa học tới từ Berlin vào năm 1998. Đồ uống bà lựa chọn trong những bữa tiệc thời đại học là nước anh đào và rượu vodka. Tổng thống Syria Bashar al-Assad Assad dành hầu hết thời gian tuổi xuân để học hóa học ở ĐH Damascus. Ông tốt nghiệp trường này năm 1988. Assad luôn nghĩ rằng mình sẽ học để trở thành một bác sĩ. Ông từng hành nghề ở Khoa Mắt của Bệnh viện quân đội Tishreen, mà không hề nghĩ rằng sẽ làm gì đó liên quan đến chính trị. Anh trai ông – Bassel là người tiếp quản vị trí của cha – cựu Tổng thống Hafez al-Assad, nhưng sau khi Bassel qua đời trong một vụ tai nạn xe hơi, Bashar trở thành người thừa kế còn lại. Sự thật ít biết: Assad từng là một bác sĩ quân y ở Damascus, sau đó chuyển tới London. Ông không có ý định quay trở về Syria ngay lập tức và cũng không mong muốn theo nghiệp chính trị vào thời gian đó. Thủ tướng Israel Benjamin Netanyahu Netanyahu tham gia quân đội trước khi bước sang tuổi 20. Ông phục vụ trong đơn vị tinh nhuệ của Lực lượng quốc phòng Israel. Ông tham gia một số hoạt động đáng chú ý, trong đó có “Hoạt động Isotope” – cuộc giải cứu máy bay phản lực chở khách bị tấn công năm 1972. Netanyahu dành thời gian còn lại của thời trai trẻ ở Mỹ, học về kiến trúc, quản trị kinh doanh ở MIT. Sự thật ít biết: Trước khi bước sang tuổi 30, Bibi đã tham gia lực lượng đặc biệt của Israel và tham gia rất nhiều các hoạt động biệt kích, trong đó từng dẫn đầu một cuộc tấn công sâu vào Syria. Thủ tướng Anh David Cameron Sau khi tốt nghiệp Brasenose College, Oxford với tấm bằng danh dự hạng nhất, Cameron làm việc ở bộ phận nghiên cứu của Đảng Bảo thủ trong 5 năm. Mặc dù từng được vinh danh là nghiên cứu viên tài năng và mẫn cán khi làm việc ở Văn phòng trung ương Đảng Bảo thủ thì ông cũng từng là thành viên của câu lạc bộ Bullingdon thời đại học – một hội nhóm nổi tiếng về độ ăn chơi trác táng và nghịch ngợm. Sự thật ít biết: Câu lạc bộ Bullingdon nổi tiếng về thành tích nghiện rượu và hành xử không đúng mực. Ông Cameron luôn từ chối nói về chuyện này khi được hỏi. Các thành viên của câu lạc bộ nổi tiếng về thành tích phá hoại các nhà hàng và xả rác bẩn thỉu trong phòng. Kim Jong-un, lãnh đạo tối cao của Triều Tiên Thời thơ ấu và niên thiếu của Jong-un thường được giữ kín trong vòng bí mật. Ông từng theo học ĐH Quân sự Kim II-sung và bắt đầu cùng cha tham gia vào công tác thanh tra quân đội trước khi bước sang tuổi 30. Khi sức khỏe của cha yếu dần, Kim được thăng chức Phó Chủ tịch Ủy ban quân sự trung ương của Đảng Lao động. Sự thật ít biết: Kim là một người hâm mộ cuồng nhiệt của câu lạc bộ bóng rổ Chicago Bulls. Ông yêu thích Dennis Rodman – vận động viên mà ông từng gặp năm 2012 khi ngôi sao bóng rổ này tới Triều Tiên. Tổng thống Iran Hassan Rouhani Sau khi nhận bằng cử nhân Luật tư pháp tại ĐH Tehran (mà ông tự đi làm để chi trả học phí), Rouhani đã đi khắp đất nước để chia sẻ những bài phát biểu chống Vua Ba Tư, ủng hộ Ayatollah Khomeini. Vì những bài phát biểu này mà ông phải chạy trốn khỏi đất nước, lưu vong ở Paris. Rouhani bị bắt nhiều lần trong những năm cuối tuổi 20 vì lòng trung thành với Khomeini. Sự thật ít biết: Rouhani từng học tập ở Scotland. Ông được đánh giá là nói thành thạo các ngôn ngữ: Anh, Ba Tư, Ả Rập và biết tiếng Pháp, Đức và Nga. Tập Cận Bình, Tổng Bí thư Đảng Cộng sản Trung Quốc Tập Cận Bình là con trai của cựu Phó Thủ tướng Trung Quốc Tập Cận Huân, một trong những người sáng lập Đảng Cộng Sản nước này. Thời thanh niên, ông làm việc ở một ngôi làng xa xôi hẻo lánh của Liangjiahe – việc mà hầu hết những trí thức trẻ thời đó đều làm. Trong thời gian này, ông sống trong hầm và dành thời gian học làm nông dân. Sau đó, ông học kỹ sư hóa ở ĐH Thanh Hoa, Bắc Kinh. Ông cũng có bằng về thuyết Mác-xít và giáo dục tư tưởng. Sự thật ít biết: Ông Tập làm việc như một nông dân ở tỉnh Thiểm Tây cho đến năm 22 tuổi. |